精益生产体系.docx

NSC内部培训

第一部分:精益生产方式概要

第二部分:精益生产第一步：认识生产中的价值与浪费

第三部分:精益生产之方式与要求第四部分:精益生产之管理手段活用第五部分:减少库存

第六部分:精益生产之关键点突破第七部分:精益思想与文化建立第八部分:精益生产之推行

NSC内部培训

1、什么是精益生产?2、为什么要开展精益生产?

NSC内部培训

目标来自于生产任务

—生产任务通常分解成“QDC”

直接目标附加（约束）目标

直接目标

附加（约束）目标

Quality（品质）Delivery（交期）Cost（成本）

Safety(安全)Morale（士气）

Eviroment（环境）

精益生产的核心还是生产！

NSC内部培训

手工作坊式生产：

手工作坊式生产：

19世纪末期的生产基本属于手工作坊式生产，单件生产、品质起伏大，生产效率低。

丰田式生产：20世纪五十年代开

丰田式生产：

20世纪五十年代开始，日本丰田公司为代表日系企业在日常改善中建立的一种快速对应市场的高效生产方式。

福特式生产：

20世纪初开始的有亨利.福特发明的流水线生产方式开创了大批量生产的时代。

NSC内部培训

u丰田生产模式（ToyotaProductionSystem，简称TPS）:

NSC内部培训

u丰田人的自我认识：

简称JITJustInTime

简称JIT

适品·适量·适时

从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户需要的时候，生产客户需要的数量和需要的品种产品”的口号，并在生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，丰田公司的人自己将这种生产方式称之为“JustInTime”，简称“JIT”。

NSC内部培训

u外界对丰田生产模式（TPS）的认识：

看板（Kanban）生产方式：将丰田生产模式着眼点放在看板这一现象上，强调看板（Kanban）在丰田生产方式中重要性。

拉动式(Pull)生产方式:为强调与传统推动式(Push)生产方式的不同，很多企业将关注点放到丰田生产方式中由后工序需求拉动前工序生产上，强调生产的目的性。

NPS（NewProductionSystem）：上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“NewProductionSystem”，简称

“NPS”。

NSC内部培训

u美国学者的认识:

简称LPLeanProduction

简称LP

精益·生产

上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组

（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并称之为“LeanProduction，简称LP”。

NSC内部培训

u企业普遍存在的问题

“库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积

“生产效率”低下：人员、设备等待，加班多，人浮于事，任务不均

“迟交货”频发：多品少量的困扰，经常快递送货，因交货迟被罚款

“设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多

“品质问题”不断：异常不断，不合格品过多

“安全事故”频发：人员受伤，物品损坏

“员工士气”低落：员工无积极性，员工间关系紧张

NSC内部培训

82年，GM弗里蒙特工厂濒临破产

由于经营管理出现过多问题，GM弗里蒙特工厂于1982年关闭。

NSC内部培训

84年，GM与丰田合资成立NUMMI

u作为丰田和通用汽车的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产

工厂没有进行搬迁

新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAW）

没有投资什么新技术

只有一个新的（丰田）管理体系

NSC内部培训

不到两年，工厂发生了变化

NSC内部培训

,到2004年业绩持续向好

,

u20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂

uNUMMI（2004）

u有5200雇员（其中4300名工会员工）

u生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）

u获得多项汽车和工厂质量奖

u员工提出18000项建议，其中94%被采纳。超