OKR目标与关键成果法培训企业员工工作目标设定与执行学习PPT模板.pdfVIP

OKRTARGETMANAGEMENT

OKR标管目理

标定工员设与目沟通

人汇报：XX

汇报时：间20XX.XX.XX

目录

CONTENTS

流步程骤具体方法

施实流程基本内容

流步程骤

STEPFLOW

流步程骤

目标可衡量

从战略开始确定年度目标、季度目标，目标务必是具体的、可衡量的，例如

不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快

30%”

目标有挑战

目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。员工通常每季度会

制定4到6个目标，目标太多也会令人焦头烂额

目标达成共识

目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。没

有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点

实施的关键流程

从上至下，目标的设立顺应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什

么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的

流步程骤

部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，

不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。

对于员工目标（O）即Objective，一般建议员工与部门领导共同协商设置目标（O）。一

般将部门目标进行分解到各岗位，各岗位员工根据部门Objective设定自己的Objective。

流步程骤

推进执行

当有了关键成果（期望的结果）后，就

要围绕这个具体的目标来分解任务了。

所以，每项关键成果就会派生出一系列03

的任务，交给不同的同事负责。

定期回顾

每个季度做回顾。到了季度末，员工需

要给自己的KRs的完成情况和完成质量

明确KRs02打分——这个打分过程只需花费几分钟

目标既要有年度KRs，也有季度时间，分数的范围在0到1分之间，而最

KRs：年度KRs统领全年，但并理想的得分是在0.6到0.7之间。

非固定不变，而是可以及时调整，01

调整要经过批准；季度KRs则是

一旦确定就不能改变的。

具体方法

SPECIFICMETHOD

具体方