大型集团化人力资源管控体系设计方案.docx

集团化人力资源管控体系设计

目录

一、集团管控模式与人力资源管控特征

二、集团人力资源管控影响要素

三、集团人力资源管控模式

四、集团人力资源管控体系设计

集团管控模式与人力资源管控特征

集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系,上级输出是下一级的输入,最终实现管控目标

集团管控体系设计三级逻辑框架

一级框架二级框架三级框架

一级框架

二级框架

三级框架

管

管控目标输出结果

集团组织设计与责权划分集团管控模式设计

集团组织设计与责权划分

集团管控模式设计

管控体系设计

集团战略定位

管控效果评估

?集团总体战略定位?业务战略定位?

?集团总体战略定位

?业务战略定位

?集团与下属企业关系

?治理结构设计

?管控效果评估

?集团管控模式

?集团职能定位

?集团核心管控权限

?集团与下属企业组织结构设计

?集团与下属企业责/权划分

?集团管控流程/制度

?集团管理控制系

统(财务、审计、人力资源……)

管控设计的后端?需要评估是否达成管控的目标;

管控设计的后端

?需要评估是否达成管控的目标;同时,对管控效果进行评估

?随着重大的影响管控的因素的变化,改进管控体系

管控设计的前端

?需要进行战略梳理与集团企业关系梳理

?同时进行治理层结构的设计

?集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节,是管控模式落地以及管控体系设计的基础

?管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据

集团管控模式与人力资源管控特征

集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型:财务(投资)管理型、战略管理型以及操作型

财务管理型战略管理型操作管理型

分权集权

分权

集团与下属公司的关系

?以财务指标进行管理和考核

?总部无业务管理部门

?以战略规划进行管理和考核

?总部一般无具体业务管理部门

?通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理

发展目标

?投资回报

?公司组合的协调发展

?各分公司经营行为的统一与优化

?通过投资业务组合的结构优化

?投资业务的战略优化和协调

公司整体协调成长

?追求公司价值最大化

?战略协同效应的培育

?对行业成功因素集中控制与管理

管理手段

?财务控制?法律

?企业并购

?财务控制

?战略规划与控制

?人力资源

?品牌管理

?财务控制战略

?营销/销售

?网络/技术

?新业务开发

?人力资源

应用方式

?

?多种不相关产业的投资运作

?

?相关型或单一产业领域内的发展

?

?单一产业领域内的运作,但有地域局限性

集团管控模式与人力资源管控特征

案例:XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业,采取的不同的管控模式

XF集团对不同的业务采取不同的管控模式

财务管理型战略管理型操作管理型

财务管理型

战略管理型

操作管理型

非重点投资企业重点投资企业

非重点投资企业

重点投资企业

航空主业相关企业

进出口公司财务公司动力工程分公司技术装备分公司设备工程分公司装饰装修公司运输有限公司西清公司其他民品或三产企业物业管理公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司西沃公司铝业公司

进出口公司财务公司

动力工程分公司技术装备分公司设备工程分公司

装饰装修公司

运输有限公司

西清公司

其他民品或三产企业

物业管理公司

建设工程有限公司

金属幕墙挂板公司

飞机制造分公司

XF国际

飞机维修工程分公司

西沃公司

铝业公司

集团管控模式与人力资源管控特征

案例(续):不同类型的管控模式适用不同的下属企业,并侧重于不同的管控方面

战略管理型操作管理型财务管理型

战略管理型

操作管理型

管理手段n财务控制n战略规划控制n核心人力资源

管理手段

n财务控制

n战略规划控制

n核心人力资源

n审计/纪检/法律

n财务控制

n企业并购

n审计/法律

n投资控制

n财务控制

n审计/纪检/法律

n核心人力资源

n飞机业务运营调控

适用的企业类型

适用的企业类型

n相关或单一产业领域内的发展

n相关或单一产业领域内的发展

n多种不相关产业的投资运作

n非战略发展的重点企业

n自身发展处于成熟、稳定的时期的企业

n单一产业领域内的运作,航空主业内的企业

n航空主业内部企业之间业务流程关联紧密,关联交易较多,还需要进行协调与管控

n航空主业内的企业在经营管

n

n支持集团未来战略发展的重要企业

n战略不清楚,需要在过程中进行战略评估与控制的企业

理方面还没有达到规范化的

管理时期

下属企业条件成熟时,集团能