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职位与任职资格管理;目;一、 基础知识;1.1 价值链;价值链与价值创造;;1.2 职位的概念;含义:职位是组织机构的基本单位,职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者,并为人与工作之间架设了桥梁。
特点:
动态的:当组织策略和结构机构发生变化时,职位也将发生变化。
但并不否认其明确性和固定性。;职位属于组织:职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职位特征,而风格、方法和表现是人的特征。
职位面向结果:职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看--必须有输出结果
从内部看--必须有应负责任
职位是任职者正从事任务及活动的组合;1、任职资格的含义
任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职标准,对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格一是指在现实工作环境中完成任务的能力,二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要,也体现了任职者的职位胜任能力,是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的,随着企业及业界的发展而发展。;影响个人绩效的因素;技能知识
社会角色、价值观自我形象
特性动机;二、 职位管理;1、职位分析的含义
职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程
职位分析的是岗位,而不是这个岗位上的任职者
收集有关职位内容及职位之间关系的信息
分析并整理上述信息
以简洁和系统的方式介绍信息--通常为职位说明书
组织分析;信息来源:
本人、主管、组织设计部门、合作伙伴
分析的主要方面:
组织机构、环境、职位的主要活动、下属活动的性质、框架和范围、工作关系、挑战、人员要求;组织结构分析:
该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织;
该职位向谁报告;
向同一级报告的其他职位。
环境分析:
找出该机构这一部门提交什么东西以及向谁提交
背景信息——技术、市场、地理、法规、历史等等——它们构成整个大背景
产品、服务;主要活动分析:
任职者提供的服务或产品是什么?通过什么工作来提供这些产品或服务的?
该职位专业、技术和管理方面的内容;
该职位的创造革新部分。
下属活动分析:
分析员应找出哪些职位向该任职者报告及报告的目的是什么?
任职者与下属打交道的性质和范围是什么?
任职者如何管理和控制下属的活动?;该职位发挥作用或行使职权的主要依据:如公司的指示、规则、惯例、政策和策略;
任职者所能做出决定的权力大小,例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等等做出决定;
确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。;工作关系分析:
上级:向上提交的问题和决定,及上级界定和限制所述职位的方式;该职位任职者向谁汇报问题?
该部门之内的其他人,如同事、其他部门
该部门之外的人
工作挑战分析:
分析员应询问该职位的任职者:“在这个职位上你遇到的最大的挑战是什么?”,从而了解所遇到的困难的性质。;要了解该职位要求什么条件,而非现在的任职者可能具备什么条件
“如果你到外边为这一职位进行招聘,你会找什么样的人?”;访谈之前(访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识)
开始访谈
促进访谈(询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之意、平等)
作笔记
结束访谈;你必须要预计到访谈对象可能会很紧张,你应在访谈一开始就没法克服
影响有效交流的任何障碍。
务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的,并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题,消除他的疑虑。
强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围,而不是判断工作的准确性或价值。;提出开放式问题:什么?怎么样?为什么?
提供保障:回声反馈、明确
避免提出有倾向性的问题
澄清含混不清的话
将专业细节减到最少;你问一个问题时,应采取一种询问态度,而不应是咄咄逼人的态度。 你不应该表现出赞成或不赞成——而应表现出好奇心和对其人的状况 的关心。
注意不要问诱导性问题——暗示希望获得某种回答的总是有些人总想 给予他们认为你想要的回答,而不是在不受诱导时他们会真正作出的 回答。
但是,当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时,也不要怕
提出试探性的补充问题。
你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这 项职位——那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导 的图景,它往往能帮助你进行了解,并使任职者感到放心。;倾听对方的埋怨,但要不置可否
你在提问时,要等待回答
不要主宰讨论
倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出的事情可能很重要
记住那种非言语交流:姿势、手势、眼神——所有这些都能传达信息
设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈——即使访谈对象可能意识到你在机构中的地位
如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面,不要怕
请他用外行人易懂的语言把它解释一
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