{5S6S现场管理}某集团经营管理6S模式培训讲义PPT29页.pdfVIP

一、集团财务体制：“强势总

部”的理性抉择

二、集团财务控制制度：多元

的整合

三、华润集团6S:集团组织的

“会计梳理”​

一、集团财务体制：

“强势总部”的理性抉择

​

从案例谈起：

标杆（benchmarking）管理

​

案例一

美国GE公司：

——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。

——

每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账

户上，通常达10亿元。

——

这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）

基金。

——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、

地点交代问题。

———

财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总

裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。

​

××××股份有限公司资产负债简表

(单位：千元）

2003年12月31日

2002年12月31日

合并报表

母公司报

合并报表

母公司报

表表

资产总额7

529

7355

207

198

6

276

3214

402

689

货币资金1

425

419

601

7311

023

966

612

566

流动资产5

176

9182

992

651

4

303

8562

479

636

短期借款1

350

100

835

000

696

450

350

000

流动负债3

731

6392

202

330

2

587

0461

517

343

​

集团管理体制的定位

：强势总部（财务集权型）

1、集团

≠

HOLDING

COMPANY

==

BUSINESS

GROUP

2、

集团的生命力

＝

核心竞争能力

（战略与定位）

＋

核心控制能力（组织与制度）

3、集团管理的现实要求

“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。

（韦尔奇语）

“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”

​

二、集团财务控制制度：

多元的整合

​

控

股

比

例

股权安排

不