公司组织结构与人力资源诊断报告.pptx

武汉钢铁设计研究总院

组织结构与人力资源诊疗汇报

;目录;武汉院拥有一支业务素质高、战斗力强队伍，近几年成绩辉煌，收入和资产增加快速;但武汉院当前存在个人能力强、素质高，整体运作效率弱化现象;;拖期造成影响;表现之二：市场反应机制效率低下，对客户需求反应迟缓;市场压力层层递减，市场意识和工作主动性跟市场化、企业化运作要求相差甚远;表现之三：部门间经常存在推诿或扯皮现象，大量内部协调降低了武汉院运作效率;直接后果是低效运作体系不能充分利用外部市场迅猛发展机会，错失良机;造成武汉院整体运作效率低有个体和组织两个层面上原因，其中员工主动性没有充分调动是个体效率低主要原因;缺乏激励致使员工能力没有得到充分发挥;另首先人员没有得到合理配置和充分利用，也造成个体层面效率不高，如一线员工过多陷入杂务;再以自动化和结构为例，因为人员不能合理分工，造成人员使用上浪费;武汉院应该优化人员配置，合理使用不一样层次员工;原因之二：武汉院能力发展不平衡，技术能力强，但管理能力较弱，造成组织层面运作效率低下;对以下关键流程深入分析能够清楚地看到这一点;项目运作流程分析：海鑫水源提升泵站项目（1）;项目运作流程分析：海鑫水源提升泵站项目（2）;项目主要问题分析;高阶段项目分析;项目主要问题分析;设计流程和经营相关流程;设计策划流程;设计准备流程;设计输入流程;设计控制流程;接口控制流程;分包流程;;;投标流程分析;;;;综上，武汉院关键流程中问题突出表现在三个方面：项目计划性缺乏、接口管理弱化、客户需求管理不足;分析一:项目管理基础是建立系统和科学计划体系;分析二：项目管理职能不全（1）;项目管理职能不全（2）;项目管理职能不全（3）;项目管理职能不全（4）;项目管理职能不全（5）;项目管理职能不全（6）;分析三：清楚职能定位能够确保项目运作过程中人员各司其职;不过武汉院当前各个层次缺乏清楚职能定位;这种组织功效定位不清，与项目组、专业科室和职能部门分工协作、完成项目标需求之间产生矛盾;从横向来看，依据统计，武汉院工程项目参加专业平均到达约14个;多???业横向协调要求项目经理含有较多且对等责权，不过武汉院项目经理含有责任和权力不对等;职能部门和专业科室纵向权力;这种责权不对等和过强纵向权力造成了项目经理跨部门横向协调能力弱化，造成运作效率低下;分析四：管理制度不健全，加大了科室之间协调成本造成工作效率大大降低;……而且管理制度可操作性差，缺乏有效执行;武汉院好经验不能很好提炼形成制度，处于经验管理向科学管理过渡阶段;分析五：传统职能架构滋生了部门本位主义，加上横向分工和协作不明确……;造成跨越多个部门业务流程被人为延长或分割，减弱了武汉院整体运作能力;另外，也存在越级指挥现象，减弱了下级责任感和主动性;高层领导陷入事务性工作现象时有发生;武汉院当前上下级之间沟通效果不佳，还未形成勉励员工提合理化提议气氛;问题：您能及时了解到您应该知道相关信息吗？;员工调查问卷显示因为服务意识不强和人员管理素质低造成职能部门不能够很好服务于项目运作;在新运作模式存在很多问题情况下，武汉院一些传统职能也没有很好发挥作用，比如营销职能;武汉院在营销与项目运作衔接方面还存在很多问题;营销与运作职能以及营销和运作衔接上，改进余地很大;财务管理职能财务管理各职能具备职责;科技质量部决定科研项目，经过划分产值方式激励;追根溯源：市场环境和战略定位发生了转变，不过武汉院组织构架仍基本延续以前职能模式;目录;项目组按武汉院详细情况设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系完善高效;组织设计需要系统地考虑影响武汉院竞争力各项原因，最终目标是提升总体竞争能力;市场环境要求武汉院深入完善组织运作能力，以利用市场机会，求得更大成功;基于工程企业定位发展战略也要求武汉院培育和积累新能力和资源;美国Bechtel集团经过能力积累，发展成为美国最大、世界第三强项目管理型承包企业;香港利丰集团以虚拟整合实现杠杆增加;职能分配不合理，横向弱化;同时，还应权衡职能专业化与业务流程整合度;中国寰球工程企业经过二十年努力，由设计院到国际型工程企业，成为全球最大225家工程承包商之一;总裁;人员调配;经营部门拿到项目;组织设计基本标准：基于工程企业战略定位，以项目为导向，建立含有高效运作功效规范化、专业化组织体系;同时，组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破;目录;武汉院当前员工主动性普遍不高;原因之一是员工未能感受到武汉院美好发展前景;另首先是因为人力资源体系缺乏系统思索，不能很好激励员工，员工只能感受到狭小个人发展空间;人力资源管理已经成为武汉院可连续发展瓶颈，并形成了一个难以逾越恶性循环;人力资源管理模型;