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建筑工程自荐书
建筑工程自荐书(一)
各位领导、评委,大家好:
关于工程概况和造价等大家都很了解,我就不再介绍。对于该项目我考虑了一段时间,形成了一些思想,现报告给大家,请给予多指教。
我的项目管理目的是:
1、经济效益:向公司上交货币资金200万元;
2、质量目的:按甲方协议规定达成合格工程;
3、文明施工目的:保证省双优工地;
4、gt;安全生产:无重大伤亡事故,月工伤轻伤率控制地0.15%以内;
5、工期目的:240天完毕本工程(不含竣工验收);
6、管理目的:为公司寻求一种新的项目管理模式。
要达成上述6项目的报告,我将从以下几个方面进行管理:
一、项目班子的建立:
该项目单层建筑面积近xxxx平方米,面积大,层高高,所以在组建项目班子时我考虑改变以往观念,加多管理人员,加强管理力量。设生产经理一名、技术经理1名、预算员1名、设备管理员1名、材料员1名、库管员2名、实验员1名、资料员文员共1名、安全员2名、质量员1名、施工员6名,后勤管理员一名共19人。各岗位人员到位以后,除生产经理和技术经理、设备员外,其他所有管理人员按不同岗位进行竟岗上岗,特别是材料员、库管员、实验员、安全员、质量员、施工员一定要竟岗后才干上岗,打破以往的材料员就一定是材料员,施工员就一定是施工员的做法,加大项目岗位的竞争性,提高管理人员工作的主观能动性。经项目班子评估后根据实际情况再指派其工作岗位,不服从项目指派或经竟聘上岗后又不努力实现竟聘承诺的,按不合格员工退还公司。这样可以加大管理人员的压力,提高其工作的客观能动性。
二、劳务管理:
该项目造价,我司造价(土建)为xxxx万元,扣除甲供面砖外仅仅xxx万,折合平方造价564元/m2。要想在该项目出效益,人工费的控制是一个重大关键。公司多个项目均是按人工总包模式进行劳务承包,单价是在给各个小班组的单价上加18%以后给总包队总承包。本项目的成本核算是由我和投标中心编制,其中人工费单价是按小班组的形式定的价,项目主线就没18%的空间进行总承包。项目人工费总成本是500万元,如实行总承包人工费将增长到590万到600万元,90万以上的利润将会流走。所以,我如被聘为项目经理以后,将执行劳务分包,这也是我加多现场施工人员的一个重大因素。6名施工员,3名质安员,1名生产经理足以应付施工现场管理,而管理费用的增长和杂工班(5人)费用增长最多10万元,相比之下可减少90万元的人工开支,才有也许实现公司效益。
四、材料管理:
大综材料,特别是钢筋,材料商供应我司的钢筋负差有个别品种有20%以上,但协议中明确规定不得大于2%。为什么会出现这种情况?协议定价的不合理,项目验收不把关,供应商钻点支和资金局限性的空子,存在着搞定项目的想法和行为。我认为钢筋的协议应就价格、计量方式进行重新定位,让供应商挣到合理合法的钱,而不是靠搞定一些人来取得利润。目前市场上合格钢筋的负差平均达成6%,在甲方条件许可的情况下,变
通协议,严格控制钢筋的实际重量是减少材料效益外流的唯一方法。
四、工程效益:
该项目的承接一是看中了甲方的资金,二是看中了效益,如我能被聘为项目经理,我承诺向公司上交200万的货币资金。为什么我敢向公司承诺上交200万?因素有:一、项目成本编制我进行了三次以上的更改和调整,结果能达成目的;二、为保证上交我将采用以下有力措施控制成本流失:1、劳务分包可按成本表控制;2、材料验收亲自抽查可减少材料量上的流失;3、周转材料,平板新模板严禁动锯,可到旧市场购旧板补充用量,充足运用公司短方,严禁将长方锯短成方,保证整板的回收达40%,新木方回收达80%,减少木材的损耗;4、外租材料加强控制,减少成本的流失,石竹新的钢管扣件我项目就没有赔一分钱;5、采用新工艺,如用冷扎扭钢筋、大钢筋用套筒连接等到方法可减少钢筋用量达100吨以上,使用水泥富余系数大的水泥,提高外加剂的参量(砼搅拌站的含量达成6%以上)减少水泥用量;6、提高机械使用率,计划二台塔吊、一个搅拌站、4~5台井架;7、加强管理,控制质量,水磨石地面只做局部找平层;向平整度、垂直度要效益;提高装修进度,减少后期成本支出;8、甲方不提供临建用地,根据现场实际情况,我司可以不向外界租用地皮,只需花少量钱占用道路,这样可以将临建开支控制。
五、资金管理:
本项目甲方招标书中明确规定,有3%的备料款,每约45天付70%的工程款。公司只需前期垫资约50万~100万就可以起动工程,且项目能保证在收到二次工程款后资金流变正。据我在甲方了解,该gt;投资商资金充足,其工厂效益高。中建三局干了数年,往往是超支收款。在资金方面,我认为,公司在本项目不能为了片面追求资金流量而将材料、人工费的付款率减少,从而使项目成本增高。为解决资金问题,关键是运用我司和甲方的良好关系,将
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