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本文第一部分参考狄振鹏老师的《如何当好一线主管》
第二部分是个人心得,需要讨论,没有细化,见谅。
第一部分管理循环
管理循环
关于管理循环,著名管理学家戴明有一个提法,叫做PDCA。
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目的管理
目的的SMART原则
在设定目的时,应符合SMART原则。此外,各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则,以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中也许存在的种种障碍,还要善于使用小便笺,以达成明确传达指令的目的。
S-Specific具体,不能笼统;
M-Measurable可度量,
A-Attainable可实现,指付出努力的情况下
可以实现,避免过高或过低的目的。
R-Realistic结果导向,而非行动或过程。
T-Timebound时限,完毕目的的期限。
计划
1、计划的三个层级
计划是制定实现目的的路线图。计划一方面要锁定目的,另一方面是如何去实现。因此,根据上一讲提到的管理的三个层级,计划也可分为三大层级:高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题,即制定战略规划和政策;中层要做的是程序,即“如何做”的问题;一线主管和员工则制定战术计划,是“何时做”的问题,重要是做出具体的进度表和日程表。
图3-2计划的三大层级示意图
2、制定月、周计划
很多公司在月底要制定下个月的工作计划,总结本月的工作情况,并逐个进行认真检讨,推荐一种月和周的工作计划,其重要内容如下图所示:
每月工作计划
部门期间填表人日期
重点工作
工作目的
具体行动
负责人
完毕时间
所需资源
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图3-3每月工作计划图
通常,总经理等高层管理者做年计划;总经理规定部门经理等中层管理者做月计划;而部门经理则规定一线主管做周计划。我们发现执行得有效性最佳的计划是周计划。因此,一线主管要做好周计划,这意味着主管应规定每个员工制定周计划,并对其计划的执行过程有追踪和控制,在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。
执行
执行涉及组织、人事和指挥。
1、组织
组织即合理分派工作任务。当工作任务被分派的时候,就会形成一定的职务,而职务形成时,就会产生四项内容:任务、权利、责任和利益。也就是说,任务要有人去完毕;完毕任务的人要有相应的权利和资源;完毕任务的好坏应当承担相应的责任;假如任务完毕得好应当给予相应的利益。
图3-4组织职能示意图
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2、人事
人事即指人力资源的管理和规划。公司应当尊重涉及现有的人力、未来的人力和涉及未来解决方案在内的人力资源规划。同时,70%的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作,而不是附加的工作,更不是很多主管误认为的“份外之事”。主管一方面要成为半个人力资源管理专家,使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分,由于如何建立一支有战斗力的员工队伍,比机械地完毕公司的业务指标更为重要。
图3-5人事职能示意图
3、指挥
指挥涉及激励、领导、沟通等。
(1)激励
激励过程中存在一种人的行为模式:人有了需要以后才会产生动机,产生动机以后才会有行为,有行为以后就能实现目的。通常从两个方面来研究这一行为模式:研究员工心理动机的称为内容型;而研究有了动机之后采用何种行为的则称为过程型。
图3-6指挥职能及激励示意图
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(2)领导
领导者的三个规定
领导者要符合以下三个规定:
第一,自发地发挥个人能力;
第二,有奋斗目的;
第三,可以影响别人的行为。
管理方格理论
(3)沟通
这一部分另做论述。
控制
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控制即设定标准,控制运营。也就是在公司的管理工作中,一方面设立一个标准,以此来衡量实际工作,进行比较考察是否存在误差,然后根据情况适当调整标准。
图3-9控制过程图
控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型:
1、预备控制
也就是提前做预测,采用防止措施。
2、同步控制
指同步协调和控制,根据情况变化做及时反映。
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3、反馈控制
在控制运营中如与设定的标准存在差距,就要进行反馈、调整;假如没有差距则可正常进行。
4、要点控制
也就是选择重要的节点来做控制,如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。
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第二部分如何做人力资源年度工作计划及任务分解
(中小公司的招聘、培训、考核)
目的
参与制定公司年度工作计划,拟定人力资源工作方向和重点。
与各部门充足沟通,了解其年度用人需求(用人标准和时间规定)、培训需求和考核标准。
用人标准拟定:与各部门负责人及同岗位现有人员充足沟通,尽量细化和量化素质、知识和技能。
根据公司年度工作计划,结合各部门及岗位的培训需求,制定培训计划。
根据公司年度工作重点,适当调整考核管理制度。
计划
根据目的制定计划、分解任务
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