医疗行业业绩不断提升的闭环绩效管理.pptx

绩效管理

——业绩不停提升闭环

中国人民大学劳感人事学院

付亚和;第一部分

管理绩效——

管理人员首要职责

;一、是什么在困扰我们;二、我们期望什么;三、是哪里出现了问题;三、是哪里出现了问题（续）;三、是哪里出现了问题（续）;四、对传统考评批判;五、绩效管理层面;所以：

组织和各级管理者要作为业绩改进和提升有效推进者，而不但仅是员工业绩和能力评定者！;第二部分

营造不停提升闭环

目标过程结果;一、管理控制系统;管理控制系统相互关系;（一）前馈控制;2、职责与权限控制;3、制度控制;4、人员控制;（二）过程控制;（三）反馈控制;评定系统与控制系统完美结合

;二、绩效管理关键步骤;第三部分

绩效管理系统模块研究

;绩效模块研究;1、对静态职责控制（续）;1）业务流程控制返回;2）内部投诉控制返回;3）不良事故控制;2、对动态职责控制;1）量化目标返回;KPIs返回;;平衡计分卡返回;案例：个人均衡计分卡（节选）

;最差预算计划目标优异;目标管理返回;进展统计

依据管理层决议，生产计划修改过两次：

1．原始计划（年初制订）—26个项目

2．第一次修改（五月份）—28个项目

3．第二次修改（七月份）—30个项目

?加班时间：平均490小时/年/人（管理人员每人540小时）（年计划420小时/年）

?计算机试运行费用：平均为去年88%（年计划90%）

?误时：与去年结果相比，平均为项目开发时间13%（年计划10%）

?来自用户意见：

关于维护9个案例都在一个月内得处处理，为了详细制订一个维护计划，在完成程序交付使用时就应确定每个用户需求，按要求这么服务在年底已经完成。

?职员调离百分比：

12%（4个系统分析员和1个管理人员）（年计划4%）

部门内建立了一个图书室，搜集了24个技术顾问张先生参加项目中问题解答范例以及外面培训班和研讨会取得技术信息汇报。

因为生产计划第一次修改罗先生没能参加内部管理培训，??没参加任何外面研讨会。从职员那里还能够听到许多埋怨。

罗先生不能派新职员外出学习，这么不可能期望他们能满意地工作。

;事实统计

1．赵先生，程序设计经理批评系统设计近况，说：“系统设计组对用户太不认真。他们经常在准备设计说明书阶段忽略用户要求。主张企业责任只是按用户当初所需最低水平设计程序，他们根本不会站在用户角度去努力设计一个能满足可预见改变灵活程序。我认为这么工作方法将会损害企业声誉，对我们是致命。”这提醒你想起去年底四个案例，因为输入要求改变用户要求你对程序做局部调整。假如在开始时编写程序有更大灵活性，这么情况是能够防止。你还恐怕明年还必须对今年完成一些程序做这种调整。

2．罗先生在显著地方挂了一张大大“进度图表”，使大家能检验每个项目标进展情况。每当一个项目提前计划完成，他就在项目责任人名字上画一个红圈。李先生，一个项目组长，他名字整年都没有画一个红圈，说：“我才不在意这种孩子似竞争，真傻。我喜欢经过搞清用户真正目标并主动为用户介绍系统，设计一个能长久有效地使用好程序，而不是仅仅努力满足进度要求。实际上，在我负责项目中，至今还没有出现质量问题。然而，我们头却大声说‘李先生组工作落后进度了。’或对我说‘假如你陷入僵局，我能够给你分配更轻易项目。你为何不请求张先生帮助呢？因为企业今年是处于关键时刻，我不希望你消耗大量时间寻求完美。你应该基于用户来决定你工作质量。’在我们小组组员面前公开这么议论，使我处于非常难堪境地，也使他们感到迷惑。“吴先生，一个项目组长，他取得三个红圈，冷淡地说：“我本人并不为此而感到荣耀，而我这么做只是因为只要我们按进度完成罗先生就会象孩子似非常高兴。”

;事实统计（续）

1．系统设计部当前有六名项目组长和32名程序分析员。年初该部门有7名项目组长和30名系统分析员，以后，在六月份有6名新职员调入该部门，但有一名项目组长和一名系统分析员在上六个月辞职了，国有3名系统分析员（其中包含一名新职员）在今年下六个月离开了企业。罗先生对此显得很不在意，说：因为现在系统分析员处于卖方市场，当然，他们能够到条件更加好企业去。然而，在离开企业时候，他们发表以下议论：

A．）“我对酬劳并无不满足，但连续超时工作使我筋疲力尽。自