人力资源管理流程最佳做法及诊断.pptx

人力资源管理流程最正确做法及诊疗;概述;;一个企业人才战略应依据其所在行业性质、企业经营战略和其领导格调而制订;;;…调整后人才战略愈加适应企业发展;;工作和职责无疑应以个人或集体来分配，但要保持二者平衡;职责应经过最适合企业业务业绩标准来界定;优异企业对人员有明确价值定位;;;;;;另外，企业在人力资源管理流程中可供使用工具很多;对于一些惯用工具进行分析表明不一样工具针对不一样步骤适用性是不一样;;国际最正确作法是围绕企业战略制订人才战略，将人力资源和业绩管理作为一个闭环整体流程;;;组织和岗位设计需要考虑五方面原因*;工作岗位设计应能强调职责分明和发展;;总企业饰演何种管理角色是由其下属企业业务性质所决定;电力企业在组织结构上可选择方案;需要考虑那些活动是要集中进行？;扁平组织结构有利于向各个业务单元放权;传统电网企业是地域型组织架构;新型电网企业是职能型结构，有利于业绩管理;薪酬体系设计基本思想;标准I：市场驱动标准－有利于企业对人才吸引、保留与激励;;;标准III：业绩导向标准－经过建立以业绩为基础薪酬机制，驱动企业业绩增加;企业在设计薪酬体系所需处理问题;按国际标准评定职等步骤;;依据评级标准计算各职位评级分值;国际某企业职等图解举例;在麦肯锡提议下，某大型国有垄断能源企业采取了与国际标准可比总薪酬级差曲线;针对每个岗位都要制订全方面清楚岗位说明（1/2）;针对每个岗位都要制订全方面清楚岗位说明（2/2）;人员招聘流程是一个连续过程;聘用流程应考虑到不一样策略;;;企业需要从经营战略出发确定人才需求重点;企业还要依据详细情况决定人才起源;针对两种人才获取战略存在不一样招聘战术;详细招聘战术实例;;;;为到达人尽其才，企业在人员调配上要作出一系列决定;;与管理人员交流评定结果;制订人员发展策略要考虑四方面原因;有效个人发展需要为人才提供几方面帮助;;;管理人员能力/潜力评定能够加以细化（1/3）;管理人员能力/潜力评定能够加以细化（2/3）;管理人员能力/潜力评定能够加以细化（3/3）;360。问卷可帮助考评个人素质;360。问卷可帮助考评个人素质(续);;优异后备人??培养系统;;;不一样培训目标;对培训课程能够经过4个层面进行评定;正式培训需要与实践紧密结合，不然不会很有效;完善业绩考评与奖惩体系包含4个步骤;;好关键业绩指标含有几个共同特点;;第一步：以投资回报率为主，经过价值树方式分解企业价值体系;第二步:针对主要价值驱动原因设计可能办法，并分析各自效果和可行性…;…并依据各项举措效果和可行性分析订立关键业绩指标;第三步：将关键业绩指标层层分解到企业各个层面，以业绩管理代替“人管人”情况;;选择财务类指标时应考虑问题;选择营运类指标时应考虑问题;选择组织类指标时应考虑问题;;对于定性指标能够经过详细评定表加以量化;设定关键业绩指标目标值过程中有几个子流程;企业在设置合理目标时应综合考虑三方面原因; 资料起源:麦肯锡分析 ;协议含有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任;;公正，高质量业绩评定会议是进行有效业绩管理最主要步骤;;;;;;;;;;;说明;优异企业都严格执行对应奖惩办法，有效落实评定结果，以最大程度地激励企业员工;国外企业利用不一样方式淘汰“业绩不佳者”;企业需要依据实际情况制订淘汰程序;针对业绩评定流程常见问题提议;依据业绩审核会中发觉情况，各层面人员形成行动计划;行动计划中包含目标确认与对应经营举措描述;优异企业人力资源部门机构和职责;人力资源部门应含有几个方面职能;;人事部和其它总部部门关系和衔接;;;;x电力在人力资源管理流程方面已经做了许多尝试和详细工作，有着良好基础;组织结构/

岗位设计;;诊疗结果表明x电力人力资源管理与国际最正确差距主要在人员发展和业绩考评与奖惩上;;;1.组织结构/岗位设计(1/3);1.组织结构/岗位设计(2/3);1.组织结构/岗位设计(3/3);2.招聘(1/3);2.3投入人力物力在最正确起源上;x电力在招聘中“自我推销”文化尚在形成中，有待加强;3.人员调配(1/3);x电力经过工作安排来给人员提供发展机会方面做很好，但还需深入强调，并与之业绩表现充分结合;候选人名单;4.1让员工及时了解本身优缺点;4.2针对详细需求进行培训;4.3培训质量;4.4选择最优化培训类型/方法;4.5对后备人才培养;5.1个人目标和业务目标挂钩;5.2评定体系;5.3给予明确坦率评价;通知业绩不佳者;5.4薪酬与业绩挂钩;5B.薪酬与后续管理(2/2);6.人力资源管理部门组织架构;7.人力资源管理人员素质和技能;8.人力资源管理部门内部业绩管理;x电力人力资源管理与最正确做法差距产生主要原因有五大类;;;;关键