{TOC约束理论}14最优生产技术与TOC理论.pdfVIP

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OPT技术与TOC理论

OPT的九条原则

OPT的计划与控制──DBR系

统

OPT软件产品

实施OPT的要求及条件

​

车间现场：

斯卡摩波格的车间工作绩效

​

背景

斯卡摩波格的HDS部门生产电子机械传感器(记

录工具)，该传感器收集和处理用于石油和天然

气开发的地质数据，该部门按传统车间的要求

运作。这个部门的霍斯顿(Houston)工厂生产

200种不同的产品，其各种生产用原件的库存达

30000个。工程变化（有时是主要变化）是生产

中不可回避的事实。记录工具必须根据他们所

采用的钻孔类型，地下构造和其他地质的、气

候的和业绩这些因素而专门定做。每种产品的

月产量在1到20件之间，价格范围为5000美元

到15000美元。月销售量在100万至1500万之间

(有时低于100万)，这反映了石油和天然气行业

的周期性特点。

​

1985年夏天是HDS的困难时

期。生产混乱，成本居高不下，

产品质量不符合接收标准，这

造成了顾客极大的不满。大约

有15%的记录工具未能通过

最终检验。大多数产品按老早

就制定的计划生产，但按期交

货的不超过70%，平均提前

期超过12个月。高层管理对

​

大多数车间管理人员立即认识到这些麻烦情

况。在HDS车间，情况一直是这样，没有例

外。在我们的经历中，按主生产计划准时交

货的项目很少超过75%，还有可能低到20%。

提前期在过去的十年中在不知不觉地增加，

而且大多数车间在经营周期中未能有效地响

应周期性交替。积压的货物(和提前期)在萧

条时期减少了，但在稳定的经济增长时期又

迅速增加。管理人员们将这种现象用一个口

号解释为：“积压总是在复苏时期增加。”

究竟如何解释车间面临的这些慢性的难以解

决的问题呢？

在HDS，大多数产品按批进行

最终装配和检验，这些批量通常能满足两到

三个月的需求。因此，按订单生产的提前期

就至少是两到三月--并且在实际中要更长一

些--即使大多数记录工具能在两周内装配和

​

为什么要按批装配和检验呢？因为管理人员

想要尽可能提高效率极小化直接人工工

资。在生产过程的每一个阶段，成批生产确

实形成了短期的节约。但实际上，批量生产

使得工厂的工人一直忙碌不停。

然而从长期来看，批量生产成为进一步提高

效率的巨大障碍。较长的生产提前期，大批

量和较长的排队等候总是会导致批量分割、

损坏装置、部件丢失或缺陷、拖延交货和造

成大的在制品库存发生。在每一个计划期末

有一大批产品离开工厂。由于受到来自定额

要求的压力，该厂便放松了质量标准；需要

彻底返工的作业隐藏在在制品库存当中；生

产优先顺序不断变化；车间每天都存在危机。

​

解决方法在于取消批量生产和人工的经济批

量规模，并组织车间使其能够快速而有效地

从生产一种产品转换到生产另一种产品而不

致引起太大的拖延和增加太多的成本。

HDS正是采纳了这种生产思想。它强调缩短生

产提前期(从批量体系下的平均三个月减少到

现在的两周)、减少直到不存在排队等待、低

库存以及迅速发现和纠正缺陷。该工厂现在

更能响应外在产品组合和批量上的外部变化。

通过这种变化、该工厂也更便于管理，在任

一特定时间的工作任务数量也变小了，因此

其状态