企业组织结构诊断报告.pptx

XXX企业

组织结构诊疗汇报;导读;作为中国石油主要战略接替区，从XXX年开始，XXX企业采取X石油运作模式，采取“两新两高”体制，取得了飞速发展;目标：

找油;现在，XXX股份企业一个分企业，组织目标是实现股份企业生产计划;为了到达组织目标，塔里木提出了“突出主业、重点发展”战略思绪，并调整了本身组织结构;另外，XXX以勘探和开发为关键业务;形成了当前组织结构形式;塔里木远景目标实现，依靠是组织高效率和有效控制;从而：“怎样在加强有效控制同时最大程度地

提升组织运行效率”成为企业关注点;导读;管理幅度界定关系着组织结构纵向复杂程度，XXX存在管理幅度过小现象，造成职位虚设;就XXX当前组织结构而言，职责划分不清造成“出力”工作相互推诿，“有利”工作相互争夺;部分机关处室间职能交叉，影响了职能正常发挥;组织设计中不相容岗位必须分设，以利于不一样岗位间相互制约;机关与直属单位间因为历史原因造成机关与直属单位之间存在职能交叉现象;企业部门间配合情况很好，客观上降低了职责划分不清带来不良后果;适度职能专业化分工，既能够提升组织管理

水平，也能够加强专业控制;钻井技术研究分散于不一样部门，不利于组织

对技术管理，也不利于发挥专业化优势;对内采购和对外采购放在不一样部门，不符合专业化管理标准;外事办中职能不相关，而且存在“岗随人走”现象;权责配置普通符合四个基本标准;权责不明确，造成组织运行步骤失控;企业中“会签制”即使影响决议效率，不过加强了监督与控制;管理人员权责应深入匹配;建立有效信息通道是确保组织有效前提条件;企业内部沟通中，上下级沟通比较通畅，但组织横向沟通存在问题;组织中存在着相当非正式沟通现象，应该加强员工与企业正式沟通力度;XXX并入后，两种管理基础、管理体系不一样组织融合问题也是XXX面临重大问题;导读;对组织流程进行深入分析，能够更清楚发觉组织中存在问题;XX发展历史和发展目标决定了企业必须对以下几条关键流程进行分析;;勘探问题：勘探事业部和工程项目管理部之间界面不清;;勘探开发共同问题：勘探探井、产能建设没有真??监督机制;物资采办主流程（国内）;物资采购问题一：对内采购和对外采购分布于不一样部门，不符合职能专业化分工标准;物资采购问题二：物资采购项目中招投标工作职责划分不清;物资采购问题三：用户和设计部门对物资采购影响较大;协议管理流程;协议管理问题一：协议价格审定职责划分不清;协议管理问题二：企管与法规处协议管理权责不明，定位不清;项目招投标管理流程（地上）;招投标管理问题一：招标结果审批没有发挥应有作用;招投标管理问题二：标底制订过程中参加部门过多，影响了标底保密工作;计划管理流程;计划制订问题一：计划制订缺乏相关信息支持;计划制订问题二：计划编制拖后，造成计划不能很好实施;计划制订问题三：缺乏计划执行过程中监督与信息反馈;项目立项流程;;项目立项问题二：企业项目立项上报多头管理，造成项目标管理混乱;项目立项问题三：项目立项资料缺乏，项目后评定缺乏反馈，评定结果没有利用;导读;针对牺牲了运行效率或者没有有效控制组织问题进行提议调整;明确部门间工作职责，使责任落实到详细部门;相同职能放在同一部门，提升职能专业化水平;相互制约职能分开设置;在组织内部建立通畅、正式信息通道;针对XXX，保留关键业务，逐步剥离不良资产;导读;XXX组织管理问题正影响着组织发展;为了提升组织有效性，到达组织目标，XXX应该对组织结构做适当调整;谢谢