管理基础与实务（第四版） 课件 模块四任务二组织设计能力.pptx

模块四团队协作能力

单兵必易折，众者则难催;;3;2023/10/5;2023/10/5;任务二组织设计能力——分工合作，聚合凝力;任务二组织设计能力——分工合作，聚合凝力;8;;3组织设计的原则;正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。;阳贡公司是一家中外合资的高科技公司，其技术在国内同行业中居于领先水平。

公司员工１００人左右，其中的技术、业务人员绝大部分是近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员。

目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。

在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有，于是矛盾出现了。技术人员据理不交，双方僵持不下。;公司领导便找这些人反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们施加压力。少数几个人曾经出现了犹豫，却遭到其他人员的强烈批评，最终这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。

最后，公司领导不得不承认这些人已经形成了一个非正式组织。由于没有法律依据，公司只好作罢。;因为这件事造成公司内耗相当大，公司领导也因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法。于是，陆续有人开始寻找机会跳槽。

一次，公司领导得知一家同行的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，领导特定安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知，这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己已经上了“黑名单”，于是后来都相续辞职。;3组织设计的原则;例：系统示意图;（一）确定目标与活动（确定组织的目标和实现目标所必需的活动）

目标是什么？

实现目标有哪些活动？

关键性活动有哪些？

（关键性活动应该成为组织设计工作关注的焦点。）;（二）活动分组（根据组织资源和环境条件对实现目标所必需的活动进行分组）

所谓分组，指的是组织单位的划分和整合。对活动进行分组，就是要考虑企业中哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开。

贡献相似性

贡献相同或相似的活动应该归并在一起，由一个单位或部门承担。例如，产品销售和市场营销活动可以合并在一个单位内，库存控制和采购职能以及质量检验和质量管理工作，可以合并在一起。

关系相近性

在进行部门分合时还应该考虑尽可能的使一项活动对其他活动的联系距离保持最短。如生产计划工作应放在生产部门而非计划部门。;(三)配备人员、赋予职权;工作要素与工作任务;职位与职务;职责与职权;职责与职权;（四）部门整合（设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的手段）

如果说组织设计的前几个步骤重点在于把整个企业的活动分解为各个组成部分（各部门、各层次、各职位），那么这一步骤就是要把各组成部分联结成一个整体，以使整个组织能够协调一致地实现企业的总体目标。

可以说，分化与整合，或者说分工与协调，这是组织工作的两个核心内容。组织分化达到什么样的程度，相应的整合手段也应该达到同等程度的协调功能。;（五）制度确立（业务流程和运行规范的设计）

业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。对业务流程进行合理设计，能够促进企业各方面工作走向规范化、标准化、正常化，同时可简化员工培训，使新手更好的适应工作，并促进组织的分权化管理。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗位部门等。

当然，规模较大的企业除了要设计业务流程这一基本的制度规范外，还要订立出指导组织运行的其他各项规章制度，包括人员招聘和选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考核与评价制度等，使各方面的工作有“法”可依，达到有序、规范的运作状态。

;3组织设计的原则;三、组织设计的原则;2023/10/5;3组织设计的原则;;（一）职能部门化

概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门;组织设计的部门化（续）;组织设计的部门化（续）;优点：

有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争

有助于比较不同部门对企业的贡献

有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整

为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件

缺点：

企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门

各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现

部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手