医疗行业目标管理与绩效评估报告.pptx

目标管理与绩效评定

MBOandPerformanceManagementProgrammer;此次课程目标;课前调查情况;贵企业员工对绩效考评认知;可能存在问题;Part1;问题讨论1;必须澄清三个概念;为何需要绩效管理;员工绩效不彰主要成因;绩效管理定义;绩效管理目标;绩效管理目标;;;有效绩效管理体系;主管在绩效管理上责任;人力资源部责任;员工责任;绩效管理主要精神;绩效管理共同难点;一个普遍共同问题;Part2;绩效评定制度演变;国外绩效管理制度演进;绩效管理系统;;绩效管理过程;绩效管理流程;;问题讨论2;打保龄球乐趣？;目标管理定义;目标管理优点;目标设定方式;目标设定过程;目标种类-1;目标种类-2;衡量目标四大要素;两个主要概念;;KPI功效;明晰KPI体系作用;KPI特点;一些惯用KPI指标样本;KPI示例－财务类KPI;KPI示例－客户类KPI;KPI示例－内部营运类KPI;KPI示例－学习成长类KPI;问题讨论3;目标设定依据;目标设定起源;目标设定SMART标准;简单目标设定公式;目标设定练习;XXX企业目标管理卡;与绩效目标相关表格;个人行动计划表;Part4;KPI指标体系建立流程;KPI体系建立;Step1;战略目标分解图;战略目标分解示例;Step2;确认流程目标示例;Step3;确认业务流程与职能部门联络示例;Step4;部门级KPI指标提取示例1;KPI抽取与分解示例2;部们级KPI

分解到人力资源部2-1;Step5;KPI深入分解到职位示例;;采取什么方法到达团体KPIs？

谁对这个方案负责;工作表A:到达团体KPIs促成原因;工作表B:制造部门KPIs;一个难点;处理跨功效责任归属流程;;;上海某外资企业

目标管理分解表;Part5;绩效管理过程;绩效追踪与面谈流程;绩效追踪(期中);绩效追踪目标;;绩效评定(期末);问题讨论4;影片观摩：绩效面谈;评定面谈目标;评定时偏误行为;防止绩效评定偏误方法;绩效考评面谈主管事前准备工作;绩效考评面谈

进行讨论/反馈标准;;Part6;无法做到合理品质/数量标准员工

影响其它员工负面态度

违反企业行为准则或工作规则

基本上不认同企业价值体系

其它不妥行为，如:经常迟到、早退或无故旷职等;时机是很主要:要及早指出应改进之处，并及时处理

应彻底且客观地深入了解

给予员工适当劝说和改进机会

整个处理过程，要适当地加以统计

在采取纪律行动前，需事先与高阶管理阶层和人力资源部门咨商;直属主管角色和责任;次高级主管角色和责任;人力资源部门角色和责任;怎样确定改进计划;该做事

不论他们贡献度怎样,用同理心和关心公平地对待全部员工

透过连续进行绩效检讨及咨商,早日发觉绩效不甚满意员工

及时处理绩效不佳员工.必要时,寻求高层主管或人资部门提议和帮助

着重在个人产生结果及其对运作或组织冲击,而不是针对当事人是怎么样一个人。

应该给予员工公平机会改进–清楚界定目标,合理完成日期,并提供必要帮助.

在改进计划下员工应给予亲密辅导和监督

态度要客观且坚定

进入纪律行动阶段时,全部采取行动都必须有文件纪录

假如一直无法到达可接收标准,这个员工应该被辞退;不该做事

在找出和处理绩效不满意员工时,用主观判断代替事实依据

处理绩效不佳者时敏感度不够

没有觉察到保密主要性

问题迟迟不决–选择逃避来面对绩效不佳员工

没有事先做好适当准备

采取行动时没有事先咨询高层主管和人力资源部门;Part7;绩效沟通正确态度;绩效沟通标准;辅导是帮助个人改进绩效一个方法

指出不足之处,指导其克服困阻

给予建设性回馈

教诲新观念和技巧

帮助心智模式/态度改变;

在后续追踪行动上提供帮助;员工辅导关键技巧;员工辅导流程;员工辅导前:建立互信;员工辅导前:观察和分析;员工辅导中:GROW;员工辅导中:GROW;员工辅导中:GROW;员工辅导中:GROW;员工辅导中;员工辅导后;员工辅导后;工作辅导该做与不该做事项;个人行动计划表;结束赠言：绩效管理成功要素;我联络方式