医药员工绩效考评.pptx

医药员工绩效考评;篇首案例;;;上星期，小白主动找到日方经理，谈了他想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本企业文化特色，从而拒绝了他提议。

;;第一节绩效考评性质;;;;P=f（s、m、o、e）

在这一函数式中，P（performance）是绩效，s为技能，m为激励，e为环境，o为机会，f则表示上述各原因之间函数关系。

;;环境（environment）是指员工进行工作客观条件，包含物质条件、制度条件、人际关系条件等；

机会（occasion）则指可能性或机遇，主要由大环境改变提供。这两方面是影响绩效客观原因，是绩效情况外部制约原因。

;2、绩效考评地位

;;（2）考评是员工调动和升降依据;（3）考评是员工培训依据

;（4）考评是确定薪酬和奖惩依据;（5）考评有利于形成高效工作气氛

;;;;;;;;;;;;3、绩效考评分类

;;⑤自我评价。

⑥相互评定，即被考评员工们相互评价方式。

⑦外部评价，即由组织外部相关人员或工作对象所做评价。

;;;;;;;;;三绩效考评标准;2、客观准确标准;;;;;;其一，有利于降低员工对管理部门敌对感，增加员工对组织信任感和归属感。其二，能够预防考评中可能出现主观偏见等误差，确保考评公平与合理。其三，能够使被考评者了解自己优缺点，以更正缺点、发扬优点，到达考评目标。

;;;;第二节绩效考评程序和方法;不能为考评而考评

考评评定一定不要单纯依据考评结果，因为有时考评会受到其它原因影响而出现偏差。比如考评人员不齐，而有被考评人很可能就是因为那几个可能投他票人不在，而失去了当选优异员工机会。;为了考评而考评，还是为了工作而考评，是管理者对待考评态度问题；为了个人权力、利益而考评，还是为了单位发展而考评，则是管理者品德问题。使用同一个标准去考评中层管理者和员工是个方法问题。考评能否同真正表现结合起来，则是考评技巧问题。;;;;③即使一个部门1名优异名额，也不应该是那个被提名为候选人人员，因为尽管他任务完成得多，但都难度不大，而另一位员工虽仅做了几件工作，不过难度都比较大。

;;;问题

⒈你认为第一个候选人应该被评为优异吗？

⒉你能为部门主任出个主意吗？

;;二绩效考评方法;;;S：SPECIAL（详细、明确）

M：MEASURABLE（可衡量）

A：ATTAINABLE（可到达）

R：RELATIVE（相关）

T：TIME—BASED（有时间要求）

;;;（2）确定详细目标值

目标为员工与主管提供了计划和衡量其业绩依据。员工以书面形式写下自己应到达整年主要业绩目标，目标清单应该既包含定量目标，也包含定性目标，还应表达出责任、承诺和义务、优先次序以及实现目标日期。目标值要重点突出、含有前瞻性，又要与相关业务范围需要相协调。

;在目标确实定中要注意以下几点：

第一，员工个人绩效目标必须依据组织战略目标及本部门分目标确定，应该使个人目标与这两个大目标尽可能一致。

第二，目标确定时应该考虑到员工能力素质和以往业绩。;第三，目标数目不宜太多，而且要有针对性。要符合以下要求：

其一，目标数目在5个-6个左右为宜；

其二，目标是能够衡量和比较；

其三，目标是结果导向型。

;;;在该阶段，目标执行者要定时（通常是每季度）以及不定时向上级主管人员汇报进展情况。汇报时，目标执行者应该说明工作是否按预定计划正在完成、存在什么主要问题。汇报情况使主管有机会深入了解计划偏离情况，给予一定帮助，而且在需要时采取适当办法。

;;;;（3）改进授权方式，有利于促进员工自我发展；

（4）促进良性沟通，加强上下级之间联络；

（5）是一个“创新导向”和不停改进方法。

目标管理也有一定不足。

;;;;;;;;;;;;左上角是Ⅲ类人员（能人），这部分人能量很大，但心态不好，不能与企业同心同德，没有使命感，有只是个人小算盘。对这种人一旦控制不好，一出事就是大事，会对企业造成巨大伤害，甚至是致命。所以韦尔奇表示：发觉一个去除一个！可见，其潜在危害之大，已如洞中观火。

;;;;;;;;;;;;;;;;;三360度绩效评价

——给人才一个客观公正说法;;;;;;;;;;;;;而老绩效考评系统则用于薪酬管理，人员提升等传统人事功效。这么能够消除员工对考评担心而对360度绩效评定系统产生影响，同时使组织逐步适应和接