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10月10日中国北京;目录;此次汇报十大观点;此次汇报十大观点;三、评定表明华融现有战略存在“七大不足”
1、企业没有建立起完整战略管理体系。
2、企业缺乏愿景、使命,定位不清,缺乏久远目标,这不有利于企业凝聚力形成和激励员工。
3、“三年做大,六年做强”战略目标描述不清楚,缺乏指导性。
4、“四业”发展战略执行过程中,因为企业现有资源不相匹配,当前华融系统还是一业(房地产开发业)独大局面。
5、华融当前集团管理模式是“混合型”:现有财务管理型,又有战略管理型,还有操作管理型。
6、华融当前企业管理资源分配调度能力是“强二级子企业,弱总部职能部门”情况。
7、高层领导危机意识很强,中低层员工危机意识不够,管理上存在“高低配置”现象,不利于从内部培养人才,造成华融内部高级管理人才培养不足,企业战略实施能力落后。;四、华融发展目标初步表述
1、战略目标:“三年做大,六年做强”
—,做大
—,做强
2、企业定位:以综合性房地产开发为主业综合投资企业
3、依据研究,房地产行业做“强”五个指标为:
(1)总资产规模最少到达50亿元;
(2)房地产主营业务年销售收入最少到达30亿元;
(3)净资产收益率最少到达10%;
(4)房地产开发业务摆脱地域性,立足若干房地产关键市场;
(5)企业品牌在全国范围内具备广泛著名度、良好美誉度以及一定用户忠诚度。;五、华融发展战略初步考虑为“吃一个、夹一个、看一个”
1、华融关键业务房地产开发业目标:争取在未来三年内,集中精力将房地产开发业务做强,以增加盈利能力为目标,在这一领域中真正培育出自己关键竞争力;
2、第二层面业务是物业经营和物业管理:借助华融当前在这些领域战略存在,配合第一层面业务,在资源分配上适当倾斜,以销售收入增加为主和盈利能力为辅为目标,争取在前成为华融稳定现金流起源;
3、第三层面新业务能够金融、高科技和文化旅游等业务中选择。在现阶段华融工作主要是积累资金、贮备人才、评定机会,以少许投资、增大选择可能性与灵活性为主,以待时机成熟和政策许可时进入这???领域。
;六、华融关键业务房地产开发业发展初步思绪:大力推进“四化”,抓住“七个重点”
1、推进“四化”:“产品多元化,服务综合化,区域全国化,资源国际化”
(1)从产品角度看,考虑进入住宅开发市场;
(2)从服务客户市场角度看,成为集开发和物业经营服务于一体综合房地产企业;
(3)从项目地域看,走出西城区和北京市,成为全国性企业;
(4)从资源组成看,进行国际化:即“人财物”国际化、标准国际化和客户国际化。
2、抓住“七个重点”
(1)明确细分客户群;
(2)清楚特定市场定位;
(3)提供不一样产品组合;
(4)重新调整每个子企业职能和关键能力;
(5)加强资源共享程度,统一设计采购;
(6)整合和优化各集团和子企业内部业务管理流程;
(7)统一企业品牌营销;;七、华融为实现“做强”阶段性目标,需要从“三个层面”创新入手,系统培养华融自己关键竞争力:
1、制度创新
2、管理创新
3、技术创新
详细而言,应该培养华融“三个竞争力”:
1、治理结构竞争力
2、管理竞争力
3、市场竞争力;
八、提升华融治理结构竞争力要处理“五大问题”
1、合资方股东利益与企业经营发展战略目标不一致,国有独资企业和合资企业股东价值追求目标不一样;
2、上市企业和非上市企业股东目标差异;
3、董事会本身运行问题;
4、董事会对企业经营管理层考评、激励和约束;
5、集团企业对二级权属子企业治理模式。
;九、提升华融管理竞争力要处理“五大问题”
1、建立战略规划能力和程序;
2、调整组织结构;
3、建立战略考评和激励制度;
4、制订职能战略;
5、完善管理制度和业务流程。
;十、提升华融市场竞争力要处理“五大问题”
1、品牌统一问题:华融当前没有明确品牌战略,对怎样统一品牌也还没有形成切实思绪,品牌方案最终选择应该围绕着企业发展战略来制订;
2、从价值链步骤看,问题存在于项目投资策划和市场营销能力;
3、从产品角度看,是进入住宅开发市场问题;从服务客户市场角色看,是从单一开发商城为集开发和物业经营服务于一体综合房地产企业;
4、从项目实施(土地贮备)市场地域看,是走出西城区和北京市,成为全国性企业问题;
5、从资源组成看,是进行国际化问题。
;目录;为了快速了解华融,项目组访谈了华融企业和下属二级企业45位中高层管理人员,其中总部16人,二级子企业29人。;访谈内容广泛,其中包含了五大问题12个子问题;依据对企业总部16人访谈,企业总部没有些人反对华融未来发展应该以房地产为主;依据对企业总部16人访谈,68%人认为当前企业战略发展方向不明确;依据对企业总部16人访谈,63%人不认可企业战略发展目标“三年做大,六年做强”
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