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供应链绩效管理的方法
在过去20年里,履行关键商业活动的需要驱动着供应
链技术的演变。难以支撑过去留下的遗留系统的问题大部分
让位于在商业上可获得的应用软件包。
第一商业需要是提高交易处理过程和数据存储。通过安
装处理交易的应用软件,企业能够快速削减数据冗余和错误。
例如,订单的产品和质量数据能够被快速获得并与库存状况
以及顾客帐单的信息相对应。另一个需要是合理组织并使运
营流程进行流水作业,例如选购、商店基层掌握、仓库管理
和物流等等都可以通过供应链执行软件来完成的,例如仓库
管理系统能应用于分销中心的选择、打包和运输订单。然后,
企业规划应用软件能够在需求、原材料和产能约束的条件下
用于实现产出最优化。全球性的制造型工厂能够更好地支配
生产时间表,这样就能最大化资产利用水平,并使整个交货
时间最小化。
最近的商业需求已经变成了防止意想不到的问题并靠
监测绩效和采取恰当的行动来获得竞争优势。在供应链绩效
管理应用软件出现以前,企业被迫使用客户开发软件并在跟
踪和监控供应链绩效的时候使用笨重的手工操作。
两种用于监测绩效的传统方法是关键指标法和平衡记
分卡。
在关键指标项目法中,功能型的组织和工作组建立起来,
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并跟踪被认为是跟绩效衡量最相关的关键指标。不幸的是,
关键指标项目法存在许多缺点:
1、通过聚焦于功能性关键指标,他们仅仅满意于“局
部”最优的行为,而放弃了组织整体的利益。
2、需要尽快编撰和分析信息,而可见度经常不那么大。
另外,他们仅仅供应一段有限时间的信息,并没有透彻分析
将来的状况。
3、对关键指标的跟踪是手工操作的,因此数据的计算
常常出错,或者与时间不全都。
4、很多时候,工人们不知道怎样处理数据。毕竟什么
是差的绩效并不总是那么明晰的,什么时候开头行动,如何
行动也是一个困难。或者,人们被衡量流程本身弄得心烦意
乱以致于根本不行动,理由是“分析处于瘫痪状态”。
5、尽管关键指标是甄选过的,被成为关键绩效指标
(KPI),仍旧存在缺乏反馈和确认的状况,因此不能保证组
织大多数相关商业驱动因素被精确地衡量了。
6、有经验的管理者知道怎样“操纵”或“修补”关键
因素以使它们看起来更好。
一个杂货食品连锁店发觉了一个个别的、创新性的“关
键指标修补”方法,这个修补关系到分销中心(DC)的超级
市场铺货率。该杂货食品连锁店有多重分销中心,它们都服
务于各自的超级市场。这些分销中心的绩效衡量指标是铺货
率,即在同一天各个分销中心向超市铺货的订单数。为了突
出铺货率这个关键指标,一个单独的分销中心监测它们产品
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的供应状况。当潜在的缺货状况即将来临的时候,它就提示
超市存在潜在的缺货问题,并要求超市最近不要定购那些商
品种类。通过这种方法,铺货率指标看上去就显得特别感动
人心,因为很少有订单没有得到满意。这个方法扭曲了实际
的绩效水平,但它的确具有一些优点。被告知缺货状况的超
市当然可以重新对缺货状况作出反应,它可以重新组织自己
的货架空间,避免为分销中心缺货的商品花费不必要的订货
成本。但同时,分销中心真实可见的供应绩效和订单的可获
得性丢失了。
为了克服这样的缺陷,很多公司已经开头使用平衡记分
卡。该方法基于RobertKaplan和DavidNorton的方法论,
使用平衡记分卡的组织创造了一个能够均衡反应财务、顾客、
内部业务流程和创新的关键指标体系。运用平衡记分卡的目
的是通过给经理供应包括有形资产和无形资产在内的、更为
广泛的视角和观点,以使经理能作出更好的决策。尽管在概
念上特别引人注目,大部分平衡记分卡作为静态的管理“记
录仪表”而实施,而不能成为驱动力气或者提高绩效:
1、因为这些“记录仪表”通常是来自财务组织,典型
的平衡记分卡指标在财务信息方面的权重往往特殊高。很多
重要的飞财务数据和定性信息没有被记录或综合。
2、信息经常从运营数据来源手工汇合,这会倾向于错
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