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【会计实操经验】如何进行科学有效的绩效管理？

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与

的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、

绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、

部门和组织的绩效。

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励

效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培

训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织

所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是

指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程

度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成

目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

虽然我国中小企业的绩效管理体系已初具规模，但是仍然存在着

许多的问题，严重影响了企业绩效考评留人、用人、育人的功效。

而中小企业员工作为企业的核心竞争力，对企业的发展起着关键的

作用，要让绩效管理真正发挥激励作用，必须结合中小企业员工的

特点、需求和激励模式，探索针对性更强的、更为有效的绩效管理

方法和激励机制。

绝大多数中小企业都没有建立起正确的绩效管理观念，更没有形

成科学有效的绩效管理体系。

在很多中小企业，绩效管理几乎是一片空白；也有大量中小企业

虽然运行了绩效管理机制，但问题丛生，基本上没有起到管理绩效

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的作用，甚至给企业经营管理造成很多不必要的困扰；更有非常多

的中小企业曾经尝试运用绩效管理，但是过程中碰到一系列问题，

又不知道如何解决，最后绩效管理制度草草收场，不了了之，成了

一场劳民伤财的闹剧。

那么中小企业在绩效管理实践中容易走入哪些常见的误区呢？下

面我们就来探讨一下这个问题。

一、绩效管理认识上的偏差

1．从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊

对于绩效管理的实施,许多中小企业的高层领导只是给予一般的

支持,听听汇报,做做指示而已,剩下的工作全部交给人力资源部,仅

仅将它视为人力资源管理方法,没有真正地将之当作一件重要的事

情来抓,往往采取回避应付的态度;各部门管理者作为绩效管理实施

的主体,或不参与绩效管理的过程,或对考评制度不信赖,执行不力,

或因评估者缺乏执行的技巧能力,以致影响绩效考核结果的准确性;

而人力资源管理部门则将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常

工作来进行开发和实施,而且人力资源管理专业人员缺乏相关技能

和应有的培训,过分关注文档的管理等基础性工作。

2．把绩效考核等同于绩效管理

许多中小企业的管理理念还比较落后,他们甚至只知道有绩效考

核而不知道有绩效管理,往往用简单的绩效考核来代替绩效管理,将

考核结果作为决定员工薪酬、奖金分配、晋升或降职的依据,而没

有意识到绩效管理的重要性。同时,过分强调员工个体的绩效考核,

忽视企业整体的绩效考核。对绩效管理的目的不明确,企业经营者

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更多地关心考核结果,而对如何改进绩效缺乏应有的认识或思路。

对绩效管理和绩效考核的概念差别、核心内容和地位作用等都不清

晰,导致绩效管理仅仅停留在简单的绩效考核上。

二、绩效管理与战略执行相脱节

中小企业在绩效管理中经常出现的一个问题是，在年底考核时，

各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不

好，这让很多管理者百思不得其解。

其实，造成这种现象最主要的原因是绩效目标的分解存在逻辑问

题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是

根据各自的工作内容提出的。换句话说，这些绩效目标来源于自下

而上的申报，而不是自上而下的分解。

很多中小企业的绩效目标设立过程是由各部门在每年年末提出部

门年度目标报公司审核，审核通过后就据此签订绩效责任书。而部

门在制定绩效考核标准时，往往提出的是本部门能做到的及当前须

做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经

营绩效。更糟糕的是，公司在审核部门提出的目标时也没有考虑到

公司的战略，而是针对部门的工作讨论部门的目标，最终导致了

“战略稀释”。

绩效管理作为保证企业战略执行的有效工具，要将战