McKinsey - 经营计划预算流程概述.ppt

历史 资料来源: PressarticlesGE400,000名员工100种业务1892－1980从创业开展成为一个官僚式的巨人八十年代重组1981任命JackWelch为首席执行官企业精减至220,000名员工12个核心业务九十年代持续改进GE的价值6西格玛质量方案界线不清楚的组织结构GE信用效劳〔GECS〕1932年建立“GE合同〞，为GE的消费者信贷部，以维持在大萧条时期人们购置家用产品的行为1943年成立“GE信用〞三十年代到七十年代GE内部消费信贷单元的早期八十年代建立美国的金融效劳业巨头九十年代全球性扩张财务情况 *年平均值 资料来源:DisclosureWorldscope,datastream 主要财务数据市值变化情况1997GE910亿美元80亿美元24.6％11.2％2400亿美元GECS400亿美元3.3亿美元21.5％21.6％1989-1998,指数市盈率变化情况1989-1998,指数GE美综指GE的使命与文化–以人员管理为核心资料来源: 访谈；年报远景目标“将美好的事务转化成现实〞的远景目标首席执行管设定当前的远大抱负全球化增加效劳实现6系格玛的质量目标文化战略设定业绩监督创业精神人员管理CEO直接参与年度业务审议会和季度例会，质询务单元的战略方向并下达既有挑战性的目标对财务结果的高度关注是高级管理层监督业绩的主要机制严格的预算流程产生自下而上的目标，而高级管理层密切监督这些目标所有高级管理层人士每月均收到财务报告，汇报每个利润中心的新订单、销售额、净利润和资产负债表。定期进行同僚评议和审核GE的一系列的创业精神特征衡量企业管理人员，如识别业务时机的能力、为错误负责的精神有一个特殊的管理人员管理部门，负责前5000名管理人员的工作安排和培养〔占职工的1.5％〕，该部门独立于人力资源部直接向CEO汇报工作CEOJackWelch本人也投入大量时间用于人员问题：每年长达两个月，他参与GE前400名管理人员的所有任命和培训/培养工作培训与培养是一项首要任务；Welch先生亲自管理GE的培训机构Crotonville,他每两周到那里参与一次培训课程。没有官方的GE培训指南：没有“书本答案〞，领导人物应该学会自己撰写自己的答案GE的招聘标准非常高，并非常愿意开除低绩效者GE有自己的企业价值宣言：“现实、坦率、灵活、敏思重义、努力学习……〞这些都在业绩评估时给予考虑GE的扁平及非集权化组织结构 资料来源: 访谈主要数据员工人数：220,000业务单元数量：300业务单，12个业务群超过300个业务单元在美国的外市场销售额占全部销售额的百分比：42％GE公司执行办公室J.Welch,P.Fresco,J.Opie,E.Murphy公司总部人员约750名管理人员管理部共享服务12个业务群5个业务群27个业务单元飞机机械电器照明器具医疗系统NBC塑料动力系统电气配电与控制工业系统信息服务运输系统资本服务设备管理9个业务单元特殊保险专业融资消费者服务中间市场金融咨询资源管理人员薪酬组织规划（业务发展、财务、人力资源、咨询、外联等职能部门）（航空运输、房地产等）组织结构图总部职能控股人的角色控股人的职能金融控股战略控制人和协同效应建立者业务单元的经营者界定业务组合设定财务目标跟踪总体财务目标特殊情况下介入BU管理审计－内部控制向股东报告理念战略及规划风险其它人力资源职能(如评估、提拔、培训等)其它IT职能运营法律营销＋＋＋GE公司总部的职能GE的管理流程资料来源: 访谈会议1:准备长期战略计划(1999-2004)1999年目标确认及2000年目标设定会议2:准备近期的行动计划目标:Welsh设定GE的目标，部门领导据此设定部门目标……战略方案：由业务单元管理人员和员工领导(10%的人员参与)总部提供一般性信息(利息及汇率)业务审议报告：由业务单元领导进行，会议约1-1.5天报告听取人为首席执行官、行业及业务群领导、2/3的副总裁、2/3的公司总部人员5年预测业务单元客户分析、竞争对手分析和营销时机分析部门整合业务单元方案，增加对长期趋势的分析和人员开展方案毫不留情的质颖讨论(“你将怎样改变行业？〞)最终成果：向最高管理层进行综合性演讲，在必要时间以适当分析作为支持一月一月–六月六月七月–一月目标：Welsh设定GE的目标，部门领导据此设定部门目标……没