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【管理前沿】“组织绩效”与“个人绩效”的摩擦及解决方法

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为了使企业保持持续的竞争力以适应市场的需求，企业需要进行

绩效管理。笔者认为，绩效管理的主要目的是：协调企业内部运作，

使企业发挥最大能力；激发员工的使命感；识别人才并确定培训方向；

奖优罚劣，使员工感到自身价值得到企业认可。

如果我们把整个企业看作一部汽车，那么各个部门就是高速运转

的发动机，绩效管理体系则像变速箱，发挥着调控作用。变速箱是由

很多齿轮构成的，齿轮之间有关联就有磨合。“组织绩效”与“个人

绩效”作为两个最主要的齿轮，在运行中会产生哪些摩擦呢？又该如

何解决？

以下结合一些典型案例，谈一些个人的看法。

一、考核目标设定出了问题

某企业是一家勘探设计类企业，其业务部门是按照专业划分的，

但所承接的项目大都是综合性的，因此需要各个部门抽调人员来组成

项目小组共同工作；以往，该企业采取简单的指标分解方法：业务部

门A分多少利润、业务部门B分多少利润，然后再由部门决定内部分

配方案。年终发奖金也是采取这种二级结算方式。结果是各个部门、

各个员工对最终的结果都不满意，大家都觉得分给自己的指标太多，

同时也很难将日常工作与考核指标联系起来。

在提供智力型服务的行业中，上述现象是普遍存在的。从理论上

而言，企业绩效、组织绩效、个人绩效是自上而下的三个层次，在设

定考核目标时只需要严格按照纵向分解思路就可以逐级分解了。但是

在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效

中体现，而是从组织绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和

需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取

自上而下分解目标的方式将部门目标分解到个人是难以行的通的。由

此在两个方面产生不利影响：

1、在目标分解的时候，企业管理者难以做到“心中有数”

正是由于这种纵向分解目标存在诸多障碍，才使得在很多企业中

每年设定考核目标的工作都成为了一种上下之间的“博弈”。对于企

业管理者而言，通过绩效管理工具保证企业目标的达成，也就无从谈

起了。

2、在进行考核时，容易顾此失彼

如果单针对员工个人的绩效结果进行考核，必然埋没其对部门或

团队的贡献，长此以往，就会养成员工“个人英雄主义”思想，而忽

视对团队与组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力，

现代化的管理所提倡的员工之间的团队协调与配合也将受到极大的挑

战。尤其是个人绩效与组织绩效产生冲突的情况下，是先保组织目标

还是先保个人目标，员工很难做出正确选择。

二、考核结果评定及运用出了问题

某企业是一家生产制造型企业集团。甲在A部门工作，工作成绩

在部门内部非常优异；乙在B部门工作，工作成绩一般。一个年度下

来，由于A部门整体绩效水平偏低（只有70分），因此甲的绩效得分

上限是70分；而由于B部门整体绩效水平很高（100分），乙的绩效

得分上限是100分。因此产生的问题是，从个人绩效而言，甲远远优

于乙，但由于受到组织绩效的“连累”，最终的考评结果乃至收入水

平是甲不如乙。

甲愤愤不平，觉得乙是“搭便车”。

不但如此，在这家企业的绩效考评中，A部门和C部门之间也出

现了不平衡。甲和丙分别在A和C部门工作，成绩都很优异。一个年

度下来，两组织绩效得分都是100分。但由于A部门的负责人要求严

格，部门内个人绩效得分普遍偏低；C部门负责人要求相对较松，部

门内部个人绩效得分普遍偏高。最终，虽然，甲和丙个人及部门一样

优秀，甲的总考评结果却不如丙。

思考：问题产生的原因

综合分析，产生上述不合理现象的原因主要是：

1、部门负责人之间所存在的管理水平差异以及员工之间所存在的

素质差异，导致职能部门之间整体绩效产生差异，从而影响最终的员

工个人绩效和收入；

2、管理者对下属以及员工对自身的要求有所区别，这种区别给绩

效考核工作带来不可避免的主观性（在目标设定、考核过程中都是不

可避免的），造成考核“基准线”的差异，从而影响最终的员工个人

绩效和收入。

上述问题看似小事，但长期积累下去就会有