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从战略高度看蒙牛借势营销

从战略高度看蒙牛借势营销

关键词：蒙牛营销

蒙牛确实是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000%;未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首

屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出?蒙牛

的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么?

通过研究，我发现蒙牛借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、

蓄势阶段和造势阶段。

借势阶段

蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争，如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧

妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。

1、虚拟联合蒙牛起步

蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。公司建工厂后，又通过“虚拟联合”,用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。建一个奶站许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也没花。打着蒙

牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由

民间资本构成。蒙牛只“打的不买车”(只管用奶却不管奶牛的事),

维修、保修、保险都是车主的事，省去了大量的管理成本。

2、甘当老二麻痹对手

同处一城，面对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争.在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。牛根生还有一句：“小策略看对手，大策略看市场。”为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的

借势营销的智慧。

对于未来是否会被同城兄弟伊利收购，或者并购伊利?牛根生说，虽然蒙牛增长速度较快，但是伊利的体量比蒙牛大，双方未来的竞争仍将会激烈进行。如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80%的管理人员都睡着

了一—如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好。

牛根生认为，在未来的一段时间里，作为内蒙古、全国两家乳业代表队，就像可口可乐和百事可乐一样，伊利和蒙牛还将长期并存下

去。

蓄势阶段

对于一个小企业来说，要在市场上站住脚根，是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢?需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候，需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让

对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。

1、携手老大共创乳都

整合历史、文化、地理、经济、现实的大背景、大资源，2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的

知名度，更打消了伊利的戒心。

蒙牛非常聪明的一点，就是非常清楚自己在特定的时间里能做什么,不能做什么。对于创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。同时借自己的地域优势——呼和浩特这个全国最优的奶源之地。在这里，“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮

自己了。而光明、三元等是无法借到这个光的。因此，他可以先在这

里养精蓄锐，等到自己力量强大之后再冲杀出来。

***办公楼护卫班在XX年*月份组建，全班共有护卫员*名，班长*名。主要负责***办公楼公共秩序维护、上访人员掌

控、室外停车场调度、办公楼日常巡检等工作。

XX年年***护卫班被公司授予公共秩序管理示范标杆、XX年年精英团队称号。在过去的一年中，全体护卫员兢兢业业工作在自己的岗位上，以岗为家，护卫班得到了领导和同事们的支持和信任，对护卫班

做出的工作给予了肯定，下面对护卫班的先进事迹汇报如下：

一、全面履行岗位职责

护卫班分为：门岗、立岗、室外车辆调度、室外巡检、室内巡检五

种岗位