房地产项目开发成本管理的步骤.pdf

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现

的成本目标，是项目成本的控制线。

许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目

标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真

正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法去作为项

目的控制线。这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，

往是“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，其结果是导致成本失控。

影响目标成本制定准确性的原因主要有两大类：

1．项目进度太紧

基于市场竞争的需要、资金回收的压力或是上市公司基于完成年

度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许

多项目匆匆上马，为了赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、

“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能

在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本

进行准确测算。

另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际

业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招

标”方式，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际

，其中很重要的个原因就是采用

了“费率招标”的模式。

对应策略：严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”

环节，积极推行“目标成本管理”。

2．缺乏规范的目标成本测算体系

从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期

长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工

结算、销售、物业管理等，每个环节都涉及成本控制，使成本控制难

度加大。

对应策略：需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企

业内部的“目标成本管理规范”。

（1）目标成本管理规范的目的

①保证目标成本的准确性

通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异

而不同。

②实现项目间成本数据共享

通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问

题并及时采取措施予以解决。另外，还能很好地利用历史数据，为新

项目提供指引，避免犯重复错误，不断完善优化相关流程。

（2）目标成本规范的方法

①建立规范的成本结构树

综合公司开发项目的特点，提炼出套能兼容所有项目的全成本

②建立规范的流程

定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规

划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层

细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活

动中成本费用的使用与管理。

二、明确岗位职责一一建主责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，

并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”

回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关

部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，就可以建立起

责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本

的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度地减少“目

标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

1．划分责任范围

“责任范围”的划分与目标成本的结构体系息息相关。企业还可

以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为

之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，

考虑到可操作性，需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实

施。

2．实施作业过程管理

并

为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业

过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标，这

样，就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正地将成

本控制的执行力渗透到基层一线。

三、跟踪执行一一运用动态成本法

动态成本反映的是项目实施过程中的预期成体，动态成本法是通

过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题

并解决问题，实现成本控制的方法。