XX企业诊断报告-.ppt

机密;中期报告背景简述;;;;工程进展情况－－经过9周的调研、分析、讨论，远卓管理参谋组已完成预定工作方案安排，并将提交中期报告;远卓管理参谋展开了对新和成现有经营状况的分析;远卓管理参谋还展开了对新和成现有业务的行业分析及新业务开展分析(详见报告第二局部〕;远卓召开了战略研讨会,重点讨论了企业的核心能力、战略态度以及企业战略定位;而且，远卓还拜访了竞争对手、行业专家以及远卓内部专家，获得了大量一手信息，为战略的形成提供了重要帮助;通过大量访谈和内部讨论，再经过与新和层相关人员的补充访谈，远卓将提出对新和成的综合诊断报告;在工程进展过程中，我们得到了新和成公司的倾力协助，这里一并表示衷心的感谢；而远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入,双方进行了良好的合作;企业的战略思考分为三个层面，本次递交的中期报告重点在于企业战略层面，而企业总体战略是未来各业务板块制定具体业务单元战略的根底;;中期报告后将阐述远卓对新和成战略支撑体系的总体改善框架，详细的改善方案将在中期报告后展开具体工作;;;经过十五年的精耕细作，新和成突破了罗氏等跨国巨头在维生素产品上的垄断，与中国同行一起开创了维生素的中国时代;用15年时间成长为高科技、高成长、高效益的国家重点企业；

拥有总资产8.8亿元，净资产4亿元，年销售额近7亿元;新和成人以高速的开展取得了辉煌的成果，充分表达了“创新、人和、竞成”的精神;;十五年来，新和成经历了一些重要的开展里程碑，我们也可以看到不同阶段新和成的开展特点;;;新和成进入的主要领域从生产类型看属于精细化工产业;新和成依照精细化工行业的创业期开展特点，以技术为根底，按照时机性和关联性原那么开展产品线;新和成作为维生素领域的填补者和挑战者进入市场，快速研发快速产业化的能力成为公司赖以生存和成长的重要因素;同时，对技术孜孜不倦的追求即成就了新和成今天的行业地位，也为以后更加剧烈的市场竞争奠定了根底;;高度重视本钱控制，使产品本钱不断降低是新和成对罗氏、巴斯夫等国际巨头的竞争中取得成功??重要因素;纵览新和成这辉煌的十五年，可以发现，新和成的成功是基于对市场时机的敏锐判断和抓住时机之后执着的努力;;新和成内部诊断“7S”总结;新和成与浙江医药相比，主要的竞争优势表达在维生素的低本钱制造能力上;新和成在核心能力上的竞争优势的取得是在相应的组织支持下取得的结果;但是对于新和成的未来开展至关重要的投资和投资管理能力和人力资源的欠缺是新和成目前的短板;;新和成一直专注于维生素领域的开展，赢得了在维生素A和E的低本钱的领先地位,并采用逐个产品进行突破的方式，以低本钱作为武器与罗氏、巴斯夫展开竞争;但是在子业务单元的战略选择上，新和成并没有清晰的战略思路;十多年的艰苦创业，由校办企业起家的新和成形成了独特的“老师文化”，“创新、人和、竟成”成为凝聚新和成人的企业精神;领导团队的民主集中制和强调执行的领导风格是新和成得以不断克服困难，取得如今业绩的重要保证;但是领导风格上过于强调人和使得作为股份公司决策层的董事会在一些重大投资决策并未起到足够的作用;事必躬亲的领导风格使得最高决策层乐于处理具体事务，影响了对集团整体开展战略的思考;各部门过于注重内部利益，彼此之间沟通不畅，常常需要高层协调;新和成正在建立现代公司治理结构，但是并不完善;;;不同类型的管理模式，集团总部在功能上的定位是不同的;新和成的开展战略对其未来的集团整体管理模式提出了新的要求;核心业务和非核心业务需要不同的组织与管理模式来创造最大效益;目前，新昌合成化工厂作为一个集团的管控模式并没有有效地建立起来;;;但考虑新和成在实际运作时仍然会统一管理不同类别的企业群体，因此有必要以集团的方式对下属所有控股子公司进行统一管理规划;;对中国的民营企业而言，董事会和经营层的高度重合是普遍存在的现象;新和成股份公司董事会和经营层的高度重合在新和成的高速开展过程中起到了非常积极的作用;但是，董事会和经营层的高度重合不仅不符合上市公司治理结构的要求，对新和本钱身的具体经营工作也带来了一些不利影响;以生产为导向的组织结构在过去的市场竞争中发挥了集中力量办大事的优势，但是面对新的形势，新和成的组织结构出现了一些不适应的地方;就新和成股份公司而言，在部门职能的设置上也存在诸多不尽合理之处;新和成的运营支撑体系;核心管理流程及核心经营流程是企业提高业绩的重要保证;新和成正在建立以业绩为导向的机制，但是公司缺乏有效的制度来确保运营体系的有效性和标准性;总体来看，新和成以生产为导向的运营体系比较完善，产供销协调机制很有效并且处于不断完善之中;部门之间的沟通协调不畅;财务预算体系流于形式;IT系统正处于初步的建设中，对于生产和管理决策的支持作用很小;以市场为导向的研发体系有一定的随意性;采购