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美国杜邦公司安全文化的借鉴

[摘要]文章主要阐述了美国杜邦公司平安文化历史过程、平安管理十大基本理论、平安文化模型，其先进的平安文化给我们平安管理工作以很大的启示，值得我们借鉴。

[关键词]杜邦平安文化基本理论模型借鉴

1.美国杜邦公司平安文化历史过程

杜邦公司200多年的历史，前100年的平安记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为主，发生了很多事故，最大的事故发生在1818年，当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到损害，企业面临破产。但杜邦的炸药技术在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。所以政府给他贷款，要他把企业做下去。但杜邦本人体会到假如不抓平安，杜邦公司很快就会不存在了。在这样的状况下，他做出了三个决策：第一是建立了管理层对平安的负责制，其次是建立公积金制度，第三是对员工的关怀制度。

杜邦在1811年建立了这三个制度，同时还规定，最高管理层在亲自操作之前，任何员工不得进入新的或重建的工厂。在当时规模不太大的状况下，要求最高管理层先操作，其目的是体现对平安的直接责任，体现对平安的重视。进展到现在，由于规模浩大，最高管理层不行能再亲自操作，所以杜邦平安文化也演化成为有感领导。第一是本人感觉的领导，是让员工和下属体会到你对平安的重视，是理念上的领导；其次是人力、物力上的领导；第三是平常管理上的领导；加起来是体现出对平安生产的直接负责。

到了1912年，杜邦公司建立了平安数据统计制度，平安管理从定性管理进展到定量管理。到二十世纪四十年月，杜邦提出“全部事故都是可以防止”的理念。在这100多年的进展中，有很多人认为事故总是要发生的，我们是推迟它的发生，避开它的发生。杜邦认为这种思想是不能有的。肯定要树立任何事故都是可以防止的理念，虽然事故是在生产中发生的，但是随着技术的进步、管理的提高、人的重视，这些事故肯定是有方法防止的。到了二十世纪五十年月，杜邦公司推出了工作外平安方案。公司加强了对员工八小时工作以外的平安教育、培训、应急预案等，全方位的关怀员工的平安。

2.杜邦平安管理的十大基本理论

2.1全部事故都是可以防止的。从高层到基层，都要有这样的信念，实行一切可能的方法防止、掌握事故的发生。

2.2各级管理层对各自的平安直接负责。每个员工是单位元素，只有每位员工对自己的平安负责，各级管理层都对平安负责，企业最高领导才能有信念说我对企业平安负责。

2.3全部平安操作隐患都是可以掌握的。在生产过程中，全部的平安隐患都要有排查，有治理预案。

2.4平安是被雇佣的员工的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参与工作的第一天就意识到这家公司是讲平安的。

2.5员工必需接受严格的平安培训。要求员工平安操作，就必需进行严格的平安培训，要想尽可能的方法，对全部操作进行平安培训。

2.6各级主管必需进行平安检查。检查的目的是通过收集数据、了解信息，然后发觉问题、解决问题。发觉一个员工的担心全行为，不是批判、先分析好的方面在哪，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任；这样做的目的是，拉近距离，让员工谈出自己的想法，为什么会有这样的担心全行为，知道真正的缘由在哪里，是这个员工不按操作规程做，平安意识不强，还是上级管理不够、重视不够。通过拉近距离，使员工把平安想法反映到高层来，只有知道了底下的担心全行为、因素，才能对整个平安管理提出规划、整改。假如不了解这些信息，抓平安是没有针对性的，不知道要抓什么；当然平安管理部门也要抓平安，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓平安、效果如何、对这些人员的管理进行评估，让高层知道这些管理人员在这个岗位上对平安重视程度如何，为管理供应信息，这是两个不同层次的检查。

2.7发觉平安隐患必需准时更正。在平安检查中会发觉很多隐患，要分析隐患发生的缘由是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次的管理人员解决，哪些是需要投入力气解决的，重要的是必需把发觉的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的平安隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险；平安真正落到了实处，就有了目标。这是发觉隐患必需以及更正的真正含义。

2.8工作外的平安和工作平安同样重要。公司也必需做好员工八小时工作以外的平安教育、培训、应急预案等，全方位的关怀员工的平安。

2.9良好的平安就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待平安投入，假如把平安投入放到对业务进展投入同样重要的位置考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，在实际上也是很重要的。

2.10员工的直接参加是关键。没有员工的参加，平安是空想。平安是全员的事，没有全员参加，平安就落不到实处。

3.杜邦公司平安文化模型

杜邦公司在沉沦中崛