福特汽车公司的组织结构.pdfVIP

目前福特公司所采用的组织结构图

矩阵式组织结构

矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面

又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结

构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流

动在企业内部同时实现。

在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据

支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。职能

部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权

负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能

经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。

与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理

行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：

条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的

产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足

够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担

产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。

这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需

要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，

要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨

询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能

团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的

咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设

计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由

项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品／服务之间灵活分配，组织能

够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。

在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、

矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意

进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和

协调。

矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工

会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，

解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目

上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的

技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。

这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如

何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管

的双重忠诚。

矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、

测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构

已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公

司全球拥有25万员工，在每一个国家都采取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。

这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土

的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。

根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小（ABB全球有

1200个合资公司），但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业

务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，