中国石油采购管理对标项目_总体报告_20130111_v5 6_无问题描述版.pptx

2012年1月;1.对标目标与方法

2.对标情况总结

3.改善方向及设想

4.待收集资料

5.附件

－评分标准与细节;工作目标1：中国石油与国内外相关目标企业进行采购供应链管理对标

研究A、B、C、D四家国内外企业的采购供应链管理，范围涵盖了战略层面、运营层面及支撑层面

对标方式为定性与定量相结合

工作目标2：中国石油采购供应链业务改善方向与设想

通过上述对标分析，对中国石油采购供应链给出公正评价，及其在各对标企业中的定位，并根据自身特点与公司未来发展战略，提出初步的改善方向与设想

注：公司A是全球领先的能源和化工集团

公司B是全球最大的电气和电子公司之一

公司C是国内某特大型石油石化企业集团

公司D是国内某大型公用事业公司

;主要工作内容及方法：;4;5;6;7;8;9;1.对标目标与方法

2.对标情况总结

3.改善方向及设想

4.待收集资料

5.附件

－评分标准与细节;11;分目录;13;14;中国石油;然而，如何将采购战略规划分解成可衡量的目标，并形成闭环绩效考核体系，确保战略规划逐步落地，各对标企业在不同阶段的运作参差不齐;2.1采购供应链战略对标

2.1.1战略目标规划与绩效管理-公司A;2.1采购供应链战略对标

2.1.1战略目标规划与绩效管理-公司B;19;20;分目录;22;23;2.1采购供应链战略对标

2.1.2组织与管控模式;2.1采购供应链战略对标

2.1.2组织与管控模式;配合最新的战略和目标调整，目前公司A采用混合集中型管控模式。项目与技术部门总经理分管采购（CP）业务，纵向垂直管控，横向板块协同，建立ECS品类寻源中心;27;28;29;30;31;32;33;在集团层面开展运营

统一制定供应商策略

供应商管理经理与品类经理紧密合作

充分利用采购规模

降低采购成本

保证标准化

建立并实施框架协议模式

充分利用公司A的议价能力

对于为公司A创造价值的供应商，与之协同合作;;36;37;38;39;40;41;2.2采购供应链运营对标

2.2.2供应商关系管理领先实践分享——领先实践企业供应商管理(3/5);43;2.2采购供应链运营对标

2.2.2供应商关系管理领先实践分享——领先实践企业供应商管理(5/5);;分目录1;47;48;主要物流挑战;公司A的仓储物流管理分为三层结构：总部负责战略，现场办公室负责计划与协调，现场负责操作；公司A与LMS合理分工;物流管理的关键职能仍由公司A自营，仅将非核心业务外包；同时提升LMS的合同管理能力以确保LMS模型的成功应用;不同板块以及不同品类的特性对物流服务的要求也不同，因此公司A对物流服务划分了6种不同的分类，以便于进一步的市场调查与数据分析;根据资产的生命周期不同，对物流服务的需求有不同；因此对LMS的分析也要根据生命周期不同阶段的特征进行;通过物流管理项目的实施，公司A的仓储物流绩效从战略层面与运营层面都得到了显著的改善;2008年9月，公司C组建了南京阀门供应储备中心，对南京区域石油石化企业所需阀门开展集中采购，集中储备和统一配送工作;分目录1;;中国石油在采购执行方面与优秀对标企业有一定差距，尤其在采购订单管理方面表现尤为明显;;60;61;62;公司A的合同管理以CMP为基础，遵循相应的流程与制度进行有序管理;64;分目录2;66;67;公司A具有清晰的人力资本战略：将企业文化、吸引保留人才、业绩激励、学习发展作为人力资本的关注重点，将领导力作为企业变革的推动力，最终实现企业的凝聚力;;70;公司A为每一个岗位编制详细的岗位说明书、并从领导力、专业能力、核心能力三个维度针对不同类型岗位提出能力要求

;72;73;分目录2;75;76;77;;;管控模式：集团采用统一物资分类，物料数据由全球数据中心统一管理

管控组织：建立品类管理服务部门（CMS），承担全球范围物资分类及编码工作，提供日常/项目期间数据服务;分目录2;82;83;对标企业电子采购平台正在往集成的采购系统转变，采用套装软件与自开发相结合的方式;85;86;1.对标目标与方法

2.对标情况总结

3.改善方向及设想

4.待收集资料

5.附件

－评分标准与细节

;;89;重点工作;91;92;93;94;95;96;97;98;99;1.对标目标与方法

2.对标情况总结

3.改善方向及设想

4.待收集资料

5.附件

－评分标准与细节

;101;102;103;104;105;106;1.对标目标与方法

2.对标情况总结

3.改善方向及设想

4.待收集资料

5.附件

－评分标准与细节

;108;109;110;111;112;113;114;115;116