经营管理可行性分析.ppt

經營管理可行性分析章節併購成敗原因分析經營、管理可行性分析如何預測併購成功方向如何預測併購成功機率為什麼老闆不採併購？個案宏碁的海外併購第一節併購成敗原因分析購併失敗率有多高推論要很謹慎美國購併高失敗率的代表性文獻？什麼是購併成功、失敗壞購併經營失敗經營失敗的指標購併失敗的原因什麼是購併成功、失敗購併失敗的原因第二節經營、管理可行性分析經營可行性分析管理可行性分析第三節如何預測購併成功方向經營可行性分析避免撈過界、買貴了腦筋決定輸贏

(檢驗你的事業策略管理能力)檢驗你的事業策略管理能力的高低適配才好如何判斷你是否自傲？管理可行性分析管理團隊在那裏？購併後整合搞得來嘛？1990年代購併比較容易成功第三節如何預測購併成功方向買方因素目標公司屬性策略和購併過程的配合

－如何避免買錯了什麼方向的購併比較討喜？買方因素策略配適台灣企業國際收購融資買下的績效較佳現金付款方式比較好過度舉債反倒害事如何評估「買大了」購併成敗跟購併經驗相關不大策略和購併過程的配合

－如何避免買錯了系絡變數的研究結果過程變數的研究結果系絡和過程的配合什麼方向的購併比較討喜？第四節如何預測購併成功機率項目權數（比重）機率預期報酬生產目標生產目標生產目標生產目標第五節為什麼老闆不採取併購第五節為什麼老闆不採取併購不求長進有關企業收購和合併的幾個錯誤想法）性格缺陷與其獻醜，不如藏拙有關企業收購和合併的幾個錯誤想法）企業購併失敗率高大不見得美雙方公司企業文化不同，整合困難，易失敗性格缺陷以前失敗的經驗不敢嚐試個案宏碁的海外併購成長比獲利還重要

──宏碁的策略目標購併過程購併後管理作者評論成長比獲利還重要

──宏碁的策略目標成長比獲利還重要

──宏碁的策略目標併購過程併購後管理決心促使海內外企業成為當地的公民■啟用當地人才■認同當地文化■對當地社會做積極的貢獻■對分支機構充分授權■全球一致的企業形象■整合全球資源宏?世界公民併購後管理併購後管理的型態宏碁(母公司)的功能規劃全球運籌的模式和策略；推動整合性的運籌作業；協調與提供整體性的產銷運作和報表；資訊系統的策略和架構的擬定；資訊科技的評估和引進；支援和監督各公司管理資訊的作業。併購失敗的原因併購康點購併SI公司止漏的作法敗?敗?敗?連三敗？

─宏碁國際購併的結果經營失敗－個人失敗財務失敗股市失敗*来自中国最大的资料库下载*来自中国最大的资料库下载1. 買方總裁下台：康柏電腦公司費弗下台，2. 晉升：奇異(GE)伊墨特升任CEO。參考指標低於產業平均水準外部標準1. 重整或債權人接管2. 破產(倒閉)3.清算1. 取消信用交易或變更交易2. 暫停交易3. 股票下市1. 財務危機(financialcrisis)：周轉不靈2. 財務困難(financialdistress)3. 無力償債(insolvency)1.低於購併前賣方公司水準2.低於購併前的宣示目標公司內部標準法律股票市場→財務→經營→失敗表6-1公司失敗的四階段圖6-1併購的關鍵成功因素1.手段與目的的配合，擬好購併後的發展計畫。2.避免經營者傲慢，例如購併體質健康的公司。3.聘請夠格的顧問。4.購併守密、有效的購併談判。5.資產重置、股票上市。6.快速有效整合。7.留住賣方公司優秀人才，網羅新的人才。1.目標正確：購併須符合公司的策略。2.購併目標公司應能帶來顯著策略、營運價值。3.有效的分析與磋商能力。4.有利的競標環境，不要太多競標者。5.減少購併成本。6.購併後的整合。7.管理者獎工制度。策略規劃?多角化方向?成長方式搜尋與篩選目標公司評估目標公司價值以及磋商購併後買賣方公司整合本書章節建議作法關鍵成功因素併購過程第一章6-24-23-115-1第一章18-1~2買方公司屬性1.多角化方向：水平2.經營能力3.購併時負債比率提高4.採現金支付購併價數5.大吃小6.購併經驗目標公司屬性1.公司資產比率高2.公司賺錢3.管理團隊留任一、一般成長因素1.不致「買錯了」(即過度多角化)