工业互联网“新铁三角”体系的构建.docx

前言

在企业经营管理过程中，很多的企业都在或者希望打造所谓的“铁三角”体系，寄希望于通过构建“铁三角”体系去解决前端业务不流畅的问题。

实际上，“铁三角”最早来源和成功于华为，它是由客户经理、方案经理和交付经理组成，即AR、SR、FR，客户经理、方案经理和交付经理，三个角色共同构筑了一个三角形的攻坚团队，彼此支持、密切配合，通过极其迅速的响应机制，能够在最短时间内，端到端及时响应客户需求，为客户提供全面的解决方案，将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

“铁三角”的体系助力了华为今天的成功，但是，结合到我们所在的工业互联网行业，考虑其特殊性和行业特点，如果我们能够在汲取传统铁三角经验的基础上，构建属于工业互联网行业特色的“新铁三角”体系，那么对于推进工业互联网行业的发展就会带来很大的帮助。

传统“铁三角”的局限性

任何一个好的体系一定是有其局限性，传统铁三角已经在成功的企业获得了很大的成功，但是对于工业互联网这样一个新兴的行业，其各项弊端和局限性导致其不一定很符合本行业的特点。

1、平台和客户之间始终存在鸿沟，传统铁三角无法填平

我之前一直讲，工业互联网平台和客户之间存在很难跨越的鸿沟，一个是技术思维，一个是应用思维，广大的工业企业客户最关注的，或者只关注解决哪些问题、构建哪些应用、带来哪些价值，至于是不是用工业互联网平台的去构建，可能不是特别关心，而很多的工业互联网平台企业，尤其是以平台立本的企业，特别容易陷入到讲平台产品的逻辑中无法自拔，希望通过新技术体系的引领获得订单，但是往往事与愿违。

在这个过程中，如果还是按照传统的铁三角模式去接触客户，就会遇到无价值可讲的问题，销售和解决方案联合讲平台价值，FR交付平台，但是这些客户可能并不关心，即使铁三角改换逻辑去讲应用需求，但是由于不熟悉各类场景，传统铁三角解决客户需求的能力会大打折扣。

2、传统铁三角的组织模式不适合工业互联网当前阶段

传统铁三角组织模式上是偏重于产品比较成型的企业组织的，如果产品或者产品组合较成体系，通过产品可以较大程度解决客户的问题，那么传统铁三角的价值就很大，AR、SR、FR各司其职，可以最大化的发挥产品的优越性，从而带来客户价值的变现。

但是，当前工业互联网阶段尚属于早期，各类产品体系尚未成形，平台的价值输出逻辑尚没有获得客户的普遍认可，商业模式还在验证期，传统铁三角的模式就显得力不从心，仅仅是AR、SR、FR的组合根本无法解决客户的问题。

3、让传统铁三角的销售充当产品经理的工作不公平也不合理

在产品成熟度高的体系中，以销售为中心的铁三角只需要负责售卖产品即可，铁三角的主要职责是打单，是用公司的产品逻辑体系去解决客户问题，但是，在工业互联网行业中，销售或者解决方案为中心的铁三角往往充当产品经理的角色，在销售获得商机，解决客户需求的过程中，平台仅仅是辅助角色，铁三角需要根据客户的需求需要结合平台、生态等，构建平台+自研应用+生态应用的组合形态去完成客户需求，而这些的工作本应该由产品经理去做，铁三角无形中承担了产品经理的工作，这样的模式既不专业也不合理。

“新铁三角”体系的构建

解决问题的关键是需要构建符合工业互联网当前阶段的“新铁三角”体系，需要在产品、项目、组织体系等方面合理配置铁三角各角色范围职责，保证客户订单达成，需求及时解决的同时，公司也沉淀和形成了符合行业需求的产品体系。

为此，需要做到以下几点：

1、产品前置、生态后置，构建销售+方案+产品的新组合

传统服务商企业一般是把产品放在后端，大类规划为大研发体系，而把生态体系放在靠前的位置，属于运营体系，但实际上这样的组织结构设计不符合工业互联网企业发展的当前阶段。

我认为对于工业互联网企业而言，当前阶段只有两条路走，一个是被继承，一个是打造以平台为中心的产品售卖体系，被集成模式本次不做探讨，我们重点思考第二类。

工业互联网当前阶段的首要任务是需要通过对市场的理解去构建自己的产品体系，而不仅仅是售卖平台产品，真正解决客户需求的是产品组合，而不是仅仅一个平台，因此需要把产品体系进行前置，构建销售+方案+产品的组合，其中产品是核心，产品经理联合销售去打单，技术了解前端业务形态，通过需求的引发去拉通后端进行产品组合，这是就要求生态放置在后端，直接听命于产品，而不是由前端去直接对接，将产品的责任交还给产品经理，对于工业互联网企业来讲，“新铁三角”的模式不仅仅解决了前线客户的需求，有助于打单，更重要的是，在这个过程中积累类对于产品的经验，打造了符合需求的产品组合，就可以及时解决项目定制化交付的问题，带来产品体系和价值体系的双线提升。

2、重视首个产品型项目，融合生态和平台，构建产品新面貌

“新铁三角”体系的重要工作是需要构建符合市场需求的产品，其中产品经理的核心作用突出，因此需要重点重视首个产品型项目，