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销售队伍建设与管理

市场运作的“推拉”太极

拉动过程：核心技术、产品设计、软硬广告、展览展现、培训演讲、价格折让、促销、附加服务承诺（企业实力、竞争力）。

推动过程：组织、渠道、人员、治理、鼓舞、费用投入、有效接触、促单、转介绍。（销售队伍建设与治理）。

销售队伍的核心作用

形象宣传、运作策略、形象展现、超越对手……

通过销售队伍

把东西卖出去、把钱收回来、确保客户中意……

销售队伍现状及其分析（常见）

销售人员懒散疲乏

现象：晚出早归、该做的情况拖着、举止语言消极

半年内--生存期

半年到一年半--成长期

一年半以后--成熟期（较多发生）

销售动作纷乱、无章可循

现象：客户刚提出想了解公司产品时，就把全套资料奉上，结果把后面与客户跟进的机会和渠道都舍弃掉。或没有把说明产品与客户需求相对接（各个时期销售人员都有可能发生）。

带着客户跑掉

现象：多发生在中小企业，竞争力不强的公司，成熟期

鸡肋充斥

现象：能者走，劣者下，庸者留

庸者表现为领出场费、无激情和制造性、素养较低

好人招不来、能人留不住

总体表现：业绩动荡不稳

造成销售问题的缘故

销售治理系统的结构设置

（1）销售目标的设定

（2）组织形式（按产品划分、按客户群划分、按区域划分）

（3）流程搭配问题（与相关支持部门的配合）

过程治理操纵

人员聘请

展业前培训

展业过程治理操纵

团队评判和培训

对团队的每个人进行评判，落在改进措施：辅导、鼓舞、连续观看、换岗或辞退。

举例：

独当一面、单线联系（多为按区域设置）——公司掌控的信息少

承包制、放羊式治理——销售人员认为完全是靠自身努力，不对公司有任何感恩，容易跳槽

疏于培训、草莽英雄——系统化培训缺失，八仙过海各显其能，没有规范化销售流程和受培训教育

最后产生的意识：我是公司里面本领最大的，公司没有我不行，公司给予的薪酬奖励太少。

课程设置（针对三大问题）

系统规划（针对目标的规划、针对市场的区割、针对组织的设计、销售人员薪酬设计原则）

招什么模样销售人员，如何进行岗前培训，如何治理操纵销售人员和销售队伍

培训、评判和鼓舞

如何有效评判销售人员、从哪几个方面去评判他、评判终止后如何随岗辅导、如何鼓舞、如何连续观看、如何调整

销售模式与治理风格的匹配

销售模式的核心分类

销售队伍治理风格的实质

1、效能型：销售过程环节多，拜望的复杂程度高（如工业用品、大型设备、系统解决方案、政府采购、集团客户、高档别墅），价值较高，账款周期较长。

2、效率型：销售覆盖面广，拜望客户群体多（个人寿险、柜台销售、一般住宅）

效能型及效率型治理模式

“效率型”导向销售模式侧重点

1、注重整体过程，操纵细节动作：如何问候客户、如何探寻客户背景、如何有效进行产品展现、如何有效进行拒绝处理、如何向客户推动。

2、注重细节的固化（要求背下来），不断提高效率

3、注重团队的积极氛围，鼓舞情绪和互助，处于亢奋状态，早上笑着出门，晚上哭着回家。

4、注重内部的竞争意识，强调末位剔除，强调小组竞赛，强调超额重奖。“销售销售再销售，回款回款再回款，做到才能得到”。

“效能型”导向销售模式侧重点

注重销售过程中的关键环节：

四个——接触、方案展现、议价、促单和投标

注重激发个性能力和制造力

宽容对待个体销售人员的方法

注重团队销售的整体配合

即使单子销售人员一个人就能从头到尾打通也不能这么做，必要时销售工程师人员要进行跟进、必要时经理一定出面，三线结合才完美，做到专门好的管控作用。

注重长线和稳固的治理方式

设置考核周期应相对较长，至少半年；底薪设置相对较高，使其有稳固均衡进展的感受。否则，会激发销售人员的短期行为。

效率型与效能型两者的共同点：

最终目标一致：销售业绩最大化

操纵最接近于目标的状态：重复

成熟的风格是“形整”或“神聚”

设计与分解销售指标

四类销售指标

1、财务指标

（1）签单件数（2）回款（3）费用操纵

2、客户增长指标

（1）客户群的广度（2）市场占有率的增加

3、客户中意指标（外企多比较看重）

（1）情愿连续采购（2）情愿做转介绍

4、治理动作指标

（1）参加公司例会

（2）工作日志的填写情形

如何制定销售指标

（一）“市场-产品”财务目标的确定

1、分析以往地区或客户群市场的细分奉献

以半年为周期最佳，滚动、细化、校正（每月）、执行

2、推测以后的地区或客户群市场变化量（增量或减量）

“市场-产品”目标规划表

3、确定各产品的目标总量

4、分解规划到各个细分市场

市场区割划分与内部组织设计