2024年人力资源管理师二级核心知识复习题.docVIP

第一模块.企业人力资源规划-项目筹划

案例1:背景综述：

有效的人力资源管理决策必须与组织的环境和其面临的外部背景相结合。不仅如此，组织所面对的环境是不停变

化的，当今企业面临的一切都处在不停的变化之中。这些变化也在无时无刻地影响着企业的多种决策，包括人力资源

管理决策。为了协助人们在进行人力资源管理决策的时候将所有的影响原因综合在一起进行考虑，诊断性人力资源管

理模型应运而生。这一模型一直到20世纪末期仍然是许多研究的基础，仍然被某些教科书采用为其理论构架。诊断性

人力资源模型的灵感来自于医生给病人看病的过程。

筹划规定：根据医生给病人看病的过程，请你描述诊断性人力资源管理模型对人力资源管理内容、管理过程的也

许描述。

不一样的研究者对诊断性人力资源管理模型的详细描述是不一样的，不过其基本的构架要素是同样的。内容一般包括几种基本构成部分：外部环境、组织条件、人力资源管理活动和目的。诊断性的人力资源管理模型一般包括诊断、处方、运用和评估。在运用这一模型的时候，人力资源管理者一般需要通过观测和鉴别关键原因来对工作环境进行诊断。可以通过诸如面谈、调查和小组会议这样的措施来进行诊断。一旦完毕了诊断，下一步就是根据诊断开出“药方”,

这一药方实际上就是根据诊断成果而采用行动。由于人的行为、感情和态度的复杂性，大多数的人力资源管理问题就

不仅需要一种“药方”。处理问题的方案可以是变化职位(对职位进行重新设计),修正绩效评估体系或者修正薪酬

系统。下一步是实行处理问题的措施。在决定了采用什么样的措施之后，还需要决定在什么时候，在什么地方和怎么

样实行这一措施。最终，对实行的任何措施都应当进行评估。通过评估可以让管理者理解怎样改善诊断措施，怎样改

善实行的环节。

第一模块.企业人力资源规划-项目筹划

案例2:背景综述：

A和此外几种志同道合者开办了一家企业，资金重要来自几种个人股东，包括A本人、他在研究院时的副手老B,

以及他本来的下属小C和小D。他们几种人都在新企业任职，老B在研究院的职务还没解雇掉，小A、小C、小D等

人则彻底割断了与研究院的联络。新企业尚有其他几种股东，但都不在企业任职。各人在企业的职务安排是，小A任

总经理，负责企业的全面工作，小C负责市场销售，小D负责技术开发，老B负责配件采购、生产调度等。近年来企

业业务增长良好，但也存在许多问题。

首先，市场竞争日趋剧烈，小A感受到了强烈的挑战。

另一方面，老B由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小A仍认

为他精力投入不够。

再次，有两个外部股东向小A提提议，但愿企业能协助国外企业做某些国内的市场代理和售后服务工作。这方面

的回报不低，这使小A(也包括其他关键组员)颇为心动，但目前仍举棋不定。

最终，由于企业近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增长，当时创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。

小A对目前的企业人力状况有点不知所措。

筹划规定：

1、小A请来一家管理征询企业作诊断，假设你是管理征询企业的顾问，企业指派你负责处理此项目，请你就该企

业的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供提议。

假如一种企业的人员局限性问题久拖不决，它最终会酿成多种也许不利的成果。例如，人员局限性状况也许导致既有雇员面临巨大的压力。并且假如必要的工作没被完毕，企业也许会面临订货单退回状况的增多，这将导致商誉下

降、竞争加剧和市场份额减少等。

对策：

(1)伴随企业营运规模的扩大，工作量越来越大，单靠几种原始股东单打独斗，既缺乏效率，且彼此职权和责任

无明确划分，必须考虑建立企业的组织架构。以本案例的背景状况，提议采用直线职能制。

(2)员工的需求预测：预测为实现组织目的所需要的人员数量与类型。

(3)员工的供应预测：一旦预测了未来的员工需求，它必须确定与否有足够的合格人员。供应分析可以应用于两

方面招聘——内部及外部。

(4)清点既有的人力资源，进行供需平衡分析。

2、请你以顾问的身份，为该企业筹划一种人力资源规划的环节。

人力资源规划的环节可提成四个层面，其内容如下：

分析：人力库；就业；

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第一模块.企业人力资源规划-项目筹划

案例3:背景综述：

案例3:背景综述：

在1999年6月3日刊登于《上海商业周刊》上的一篇文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联合快递企业”,

宣布了两位高级执行长的