商业银行绩效考核体系弊端及平衡计分卡的应用..pdf

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图1

商业银行是以经营工商业存、放款为主要业务，并以获取利润为目的的货币

经营企业。其经营内容包括货币收付、借贷以及各种与货币运动有关的金融服

务。商业银行具有信用中介、支付中介、信用创造和金融服务四大职能,其信贷

活动直接影响着国民经济的发展。在现代市场经济条件下，商业银行掌握着巨大

资源，在支持经济发展、调整经济结构、维护社会稳定等方面,发挥着重要作

用.为了防范风险、提高经济效益，需要建立起一套科学的绩效考核体系，以

进商业银行的可持续发展。

从目前的实践来看,我国商业银行已经建立起各有特色的绩效考核体系，在激

励员工、促进业务发展等方面产生了积极作用,但同时也暴露了一些问题。本文

拟在分析我国商业银行现行考核体系弊端的基础上,引入一项符合商业银行实际的

绩效考核体系-——平衡计分卡.

一、商业银行现行绩效考核体系概述

目前我国银行业实行四大国有商业银行占主导地位的银行体

系.受当前政治、

经济、法律和社会环境的影响以及自身制度建设的制约,我国商业银行的绩效

考核体系主要是风险-—-收益财务

战略考核模式。

现行商业银行的绩效考核体系主要由银行的人力资源部设计,考核指标根据商

业银行的流程设计而来.该考核体系基于商业银行的内部环境分析,根据价值链将

经营的盈利性、安全性和流动性紧密结合。考核的重点则在于商业银行的资本

回报率和风险。其中，资本回报率是用来衡量每单位资本创造多少净利润的指

标。银行的收益即由资本回报率体现,并受银行规模、市场份额、资产质量、

资产流动性、资本充足率、效率、存款基数及分行网络七个方面因素的影响.

而商业银行的风险则是由风险指数来衡量，主要包括

技术风险、

经营风险、信贷风险、利率风险、外汇汇率风险、流动性风险、法律风

险、会计风险、操作风险和策略风险等。而现行考核系中的绩效考核关键指

标主要分为两类:一类是效益类指标，主要包括总资产净回报率、人均净回报、

贷款实际收益率等;另一类是风险控制类指标,主要为不良资产率。随着商业银行

业务的发展,人均中间业务收入、产品销售等指标也被纳入了考核体系。

二、商业银行现行绩效考核体系弊端

一是绩效考评体系与银行总体战略脱节。目前中资商业银行治理结构尚不完

善,绩效考核仅关注一年一度的工作计划或三年左右的中期发展规划,缺乏明显的战

略导向。商业银行的战略选择与绩效考核设计是两个独立的过程，战略多由高层

管理者制定,而绩效考核体系则由人力资源管理部门设计。尽管高层管理人员知

道绩效考核的重要作用,但由于对绩效考核体系缺乏了解，所以无法从绩效考核的

角度实现战略。人力资源部门虽然精通绩效考核技术，但由于其不参与战略制

定，所以不能设计出与银行战略相符的绩效考核体系。此外,高层制定的战略规

划与预算往往是两个独立的流程,资源配置机制仅支持预算中的短期财务目标而不

支持

战略目标，妨碍了战略目标的实现。绩效考核与战略的脱节还表现在战略转

化不能与关键绩效指标的分解相结合。高层制定的战略没有转换为年度绩效目标

并层层分解,在分解过程中仅仅关注当前的任务,没有站在战略的角度思考绩效考核

的本质.这样既不利于全行战略的实施和控制，又限制了绩效考核的作用。尽管

可以通过缩短考核周期等方式推进动态管理，但由于不能及时评估战略的推进情

况,因此只能考核短期财务业绩,而与商业银行整体战略脱节。

二是绩效考核仅关注于财务指标。传统的财务指标由于自身的局限已不能适

应组织的发展。

首先,导致短期行为取向。财务指标作为一种落后（Lag指标,是对组织过去

绩效的衡量。这种偏重短期结果的财务衡量使组织以短期财务结果为导向。即

会导致组织在短期绩效方面投资过多,而在有利于可持续发展的长期创造方面投入

过少,抑制了商业银行创造未来价值的能力。此外,财务导向的绩效考核虽然体现

了商业银行以盈利为经营目标的本质,但在这种考核指标的引导下,不同商业银行

之间以及同一商业银行的不同分行之间,容易形成恶性竞争的局面，对其经营目标

的实现产生很大的负面影响。

其次，忽略对无形资产的评估和管理。传统财务指标的评价对象局限于有形

资产，对企业的人力资本、知识资产等无形资产的信息利用不足；选用的指标

局限于可用货币计量的定量指标,不能科学评价知识经