胸有成竹做渠道.docxVIP

胸有成竹做渠道

我们每年都努力为经销商提供资源来支持他们拓展，可销售量什么缘故总上不往？我们的业务员，什么缘故更像救火队员？一批优秀的业务员走了，大概什么也没有留下？在众多繁杂的销售数据面前，我大概被架空了？……大概，关于销售经理来讲，年终的总结大会永久有着他们解脱不掉的“成长中的苦恼〞。

企业是以赢利为目的的，赢利的惟一途径确实是根基把产品销售给最终消费者，这也是销售部门存在的惟一缘故。销售渠道执行销售的能力直截了当决定了分销型企业赢得市场份额的能力。销售渠道是产品销售流程流经的整个组织，而市场是千变万化的，因此每一个分销企业都有自己独特的销售组织，大体上销售渠道能够分为三类：

*企业通过经销商、门店等中介销售给消费者；

*企业自己的销售人员直截了当销售给消费者；

*不需要庞大的销售队伍，通过销售、电视销售等方式直截了当销售给消费者。

通过经销商、门店销售产品到消费者是分销企业最常见的业务模式，因此，我们的话题依旧要从那个模式翻开。往常AMT?前沿论丛?曾报道过一位全国性分销商的CIO从有着2500年历史的孙子哲学中汲取经验，获得“灵敏IT〞人的美誉。那么，要是你还停留在我们开头所述的困惑里，就请跟我们一起研究一下渠道销售的现代“孙子兵法〞。

你能完成多少销售？这是每个经理想咨询经销商和业务员的咨询题。我能够获得多少支持？这是每个经销商和业务员体贴的咨询题。

资源：为目标效劳

在分销行业，资源的支持能直截了当碍事销售业绩，每个营销业务员都会想尽方法争取更多的资源支持，而资源是有限的，适宜的资源分配方式才能调动整个渠道组织的积极性，进而提高销量。

在许多分销企业，每个分支机构都有一笔固定资源用于支持本区域经销商的业务拓展，但分配给哪个经销商的数量完全取决于分支机构的经理。老王跟我关系好，就多给他点，老赵跟我走的远，就少支持点，这是许多分支机构分配资源的潜规那么。这种分配方式的弊端一目了然。

而要是在年初就确定支持每一个经销商的资源总额，听起来特别好，但执行的效果同样不理想。“这笔资源是给我用的，你就不管我如何用了〞。结果是企业的钞票变成了经销商的钞票，企业缺乏对经销商使用资源的操纵。

有没有更好的方法呢？通过研究，有一种方法会更有效：把资源与单位销量绑定起来。不确定每个经销商的支持资源总额，但确定本区域单位销量的资源支持比率。你能销售1件，我就给你1块钞票的支持，你能销售10件，我就给你10块钞票的支持。你上个月卖了10000件，那个月你就能得到10000块的支持。这种方式既调动了经销商的积极性，提高了资源使用的效果；又保证了资源掌握在分销企业自己手中。而分支机构经理要做的一件事确实是根基依据本区域的特点，制订本区域的资源支持比率。这种资源分配方式不仅仅适用于经销商，能够进一步在各客户代表、各分支机构、在整个渠道推广使用。

方案：有行动才有结果

你们有每月的方案吗？这是我访谈一些销售经理时经常询咨询的咨询题，每个经理都给我确信的答复。然而，我瞧到的许多不是方案，而是销售目标的分解，正如表1所示：

这份方案只是上级告诉每个销售员要完成的任务，但到底能完成吗？如何完成？资源如何与这些任务匹配？

方案是什么？方案是今后的行动和策略，是对今后日常工作的指导。通过方案，进一步明确目标，明确行动，明确责任。当每一个人都明白该做什么，谁负责做，能使用多少资源，做到什么程度才算到达要求时，才确实是根基把企业的目标落实到每个人的行动中。只有行动才有结果。

如何保证个人的行动方案符合整个销售渠道的目标呢？适宜的方案必须通过以下几个步奏：

*上级确定下级的目标以及将在本区域开展的活动，这是对下级的要求。

*下级依据目标，制订行动方案和需要的资源。那个地点要特别强调的是，对经销商、门店的提升活动同样要纳进到行动方案中的。而分支机构的方案，不仅仅包括如何完成销量的行动，还必须包括分支机构组织建设的行动。

*下级提交方案给上级，上级质询行动方案。通过质询，保证下级方案的可行性，以及与整体目标的一致性。

*通过了质询的行动方案，是达成共识的方案，能够正式公布实施。

方案并不能保证你成功，但能让整个渠道组织为今后作好预备；而没有方案的行动，是救火式的活动，在渠道内部不可能形成合力。要让整个销售渠道都在方案体系下运作，还需要针对企业的实际，制订切实可行的方案体系。

营销手册：提升你的执行力

适宜的方案差不多做出来了，但这还只是纸上谈兵，如何提高每个业务员执行方案的个人能力？如何让整个渠道组织的人员都相互取长补短呢？许多分销企业一线的客户代表常年维持着30%的人员流淌率，新职员不熟悉业务，不可防止的造成整个销售渠道销售能力的下落，能不能让这些新职员快速成长呢？经销商通过多年的开展，差不多从当初的几个人开展到几十个人，经销