戴尔的企业文化(DOC-12页).docx

戴尔文化

犯的错误愈多，学得就愈快。

——戴尔

?1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多基本上在初期形成的。在开展初期，公司还在风险颇高的时期，因此戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。戴尔在财务、制造、信息技术等方面，所以会延聘专业人士负责，假如聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。

戴尔从一开始就以特不务实的方式动作。戴尔常咨询：“完成这件情况最有效率的方式是什么？〞如此一来，戴尔杜尽了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的时机。

把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。因此戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员那么专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。

这一切都源自于“消除中间人〞的全然设想。

?2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时刻的重要性。戴尔自己都还没搞清晰，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。戴尔从原本可能会被放在?PC周刊?不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。

?3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于反抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。

?4、不管在哪一个产业，都应该及早寻出潜在的咨询题，然后尽快修正；另外，在开展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。不但要尽早倾听他们的意见，而且要认真听。

?5、和竞争对手对比起来，5%的获利事实上偏低。但他们的成长率不及戴尔。戴尔觉得，在开展过程的那个时期，戴尔对比需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。

?6、一旦现金善重新上轨道之后，便能够赚进利润，重新加速成长的足步。因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长〞，取而代之的是“资金流通，获利性，成长〞，依次开展。

一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼瞧出哪一个工程营运不佳，进而视情况需要来改变策略。

要推动利润和亏损的治理。要求每个营业单位都提出具体的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在治理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家特不重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可讲是戴尔进行所有情况的核心。

?7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一确实是基本沟通。

?8、情况平顺时，没有人会考虑：是什么方式让戴尔成功的？什么原因会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的缘故来得困难。但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。

9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，开展出一套评定的公式，判定业务工程的表现，同时加以对比，确认开展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。一待确定了哪些局部表现不佳，便会在得到足够信息之后，判定该如何革新；假如确定无法改善，便评估是否要落低亏损，予以裁除。

如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品开展、融资、市场行销与产品制造等功能。但戴尔那个功能性的组织，其成长差不多远超过先前自设的功能范围，而各项功能差不多自行其事了。随着戴尔的长大，慢慢难以一个整合的团队方式来运作，不但没方法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。

任何一家公司假设想要成功，要害在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的开展，而非个人的权力扩张。

?10、规模大、成长快的公司，非常显然不能采纳传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的治理模式。功能性结构往往造成各部门分散运作，责任回属不明；完全分散那么又成了共同基金，不再是一家公司了。因此必须既维持功能的优越性，又做到责任清晰。为到达上述目标，戴尔创立了一种“双主管〞制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的治理人员分担责任。

常有人讲，“一军不容二帅〞，或“矩阵式治理法行不通〞。但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。而戴尔成功的要害在于权限尽管重叠，责任却一定清晰。经理人员必须一起督促他们所共同治理的职员，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。

这事实上是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓舞合作，还能使得全公司都能分享不同的瞧点与创意。双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化〞过程来制造成长。

?11、戴尔在效劳器市场的时机，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也落低他们效劳器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。

?12、大伙儿会咨询戴尔：“你如何让你的职员情愿用电子邮件？〞戴尔答复：“非常简单