雷士照明-案例.ppt

--雷士光电公司案例分析

小组成员：武丽楠、孙颖

李星、胡悦、王琨

马文军、徐湘

;;中国领先的照明产品供给商，于2010年5月20日在香港联交所主板上市

2009年，雷士照明是最大的国内照明品牌供给商。2008年，雷士照明那么是中国最大的节能灯、T4/T5支架、电子镇流器制造商〔根据中国照明电器协会统计数据〕

拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，2家研发中心，36家运营中心和2000多家品牌专卖店。在世界30多个国家和地区设立了经营机构

2001年06月，全面通过ISO9002质量体系认证。2008年03月“雷士〞商标被认定为中国著名商标。产品涉及商业照明、LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域

自1998年创立来，商业照明一直保持行业领先地位;雷士风波;2012年5月—10月

5月25日雷士照明董事长辞职风投大佬阎焱接任

6月14-20日吴长江卷入重庆案件被查前参谋涉案

7月2日媒体爆料吴长江辞职是被赛富阎焱所逼

7月12日吴长江不接受阎焱指责不该让外行人进董事会

7月13日经销商、供货商和员工三方“逼宫〞

7月30日重掌雷士照明筹码减少吴长江与经销商现分歧

8月10-14日雷士股东纷争陷死局高管掀辞职潮

9月4日成立临时运营管理委员会吴长江将任负责人

9月29日吴长江、阎焱、朱海重归于好雷士风波大结局;雷士的资本之路;2006年：吴长江向柳传志求助，柳介绍叶志如借给雷士照明200万美元

2006年8月：毛区健丽牵线赛富亚洲投资雷士照明2200万美元，占比35.71%，接近吴的41.8%

;;赖祖亮@小木虫;外表原因—对利益分配产生分歧;应按持股比例分红，使股东实现当前利益。

----胡永红、杜刚

;将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续开展能力，实现长远利益最大化

----吴长江;根本原因—对财务管理目标的不同理解;力主吴长江出任总经理;为什么这样做;一;

在由少数控制性大股东控制的公司中，大股东通常既拥有公司的所有权，又拥有对公司业务的经营权。像在雷士光电这样的民营企业中，控制性大股东的所有权与经营权可以认为??合一的，创始人股东是实际控制人，拥有对企业资源的支配权。因此在这类企业中，“人治〞的特点极为明显。

。

;;这个问题又可以根据控制性大股东之间是否是实际意义上的一致行动人而有所不同：一种情形是大股东之间构成了实际意义上的一致行动人，即假设雷士光电的三个创始人股东之间在公司收益分配上的意见根本一致，那么，大股东们的决策无论是加大对主营业务的投资，还是对股东进行分配，小股东和其他利益相关者此时只能是被动地接受大股东们对公司资源的决策结果。;

另一种情形是控制性大股东之间在公司收益分配上的意见存在明显的意见分歧，即像雷士光电的三个创始人股东之间一样。此时，公司决策的结果取决于控制性大股东之间的力量比照。在雷士光电的三个创始人股东之间的股权变更事件中，一开始总经理吴长江的退出就是这种无奈的选择结果。因此，控制性大股东与供给商和客户等利益相关者之间的利益关系还很难实现制度化约束，换句话说，重新掌管雷士光电的吴长江，成为唯一的大股东，能否一如既往的处理好与供给商及客户的利益关系完全取决于其个人的态度。;

在雷士光电的三个控制性大股东中形成两派意见，按照股

权比例，总经理吴长江处于少数地位，另外两个股东联合起

来形成了最终控制权。此时，大量供给商与客户的介入，形

成了对吴长江的有力支持，才使事情有了转机。虽然供给商

与客户并没有公司的在权益资本意义上的所有权，但他们与

雷士光电的关系在很大程度上影响了对企业资源的支配能力，

从而决定了企业的开展能力，能够对雷士光电产生重要影响。

反过来，吴长江虽然在权益资本的比例上只占1/3，在获得了

供给商与客户的大力支持后，事实上对企业资源的支配与控制

能力却超过了另外两位创始人股东。;从雷士光电总经理吴长江对企业收益分配的思路上

看是倾向于对企业加大投资，减少并延缓了创始人股

东所获得的现实收益。从当时雷士光电的股权结构以

及上述股权转让风波来看，总经理吴长江坚持对企业

的生产能力的投入以及对供给商与客户关系处理只能

被视为个人自发行为。就雷士光电的本身所有权结构

状况看，能否把企业价值最大化作为长期的财务目标

还缺乏比较明确的制度性条件。;雷士光电股