项目成本管理培训(PPT课件修改).pptx

工程工程经济管理培训中铁三局集团前言工程经济管理方面必须形成严格的经济核算体系，为此，在经营管理方面要建立一个标准完整的制约机制，使工程经济管理切实发挥作用，提高企业整体经济效益。工程经济管理工作需要领导重视、全员参与，认真贯彻和落实，常抓不懈，不断加以完善和修正，切实提高企业和员工的整体效益。责任本钱管理责任预算编制变更索赔补差第一局部责任本钱管理主要内容一、责任本钱管理的根本概念二、责任本钱管理的操作模式三、责任本钱管理的操作流程四、责任本钱管理的重要环节一、责任本钱管理的根本概念1、什么是责任本钱2、什么是可控本钱3、什么是责任本钱管理1、什么是责任本钱所谓责任本钱，就是在施工过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的本钱。通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担〞的原那么，把可控本钱归集到负责控制本钱的责任中心的帐户上。2、什么是可控本钱所谓可控本钱，就是特定时期，特定的责任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且可以加以调节的本钱，通俗地讲就是责任人可以控制的本钱。2、什么是可控本钱可控本钱的四要素：一是责任和本钱必须关联；二是责任人能预计可能发生的本钱；三是对发生的本钱有计量的方法；四是责任人有权利和方法控制并调节其本钱。3、什么是责任本钱管理就是将直接发生本钱和费用的各生产单位和业务部门，划分成假设干个责任中心，然后根据各中心的责任范围，依据统一的编制方法编制各中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。二、责任本钱管理的操作模式一个体系、两个挂钩、六项机制1、一个体系一个体系就是责任本钱控制体系，包含以下四个要素：一是明确责任主体；二是明确责任范围；三是明确责任目标；四是明确奖罚措施。2、两个挂钩〔之一〕一是上交企业费用与责任预算编制情况挂钩。其主导思想就是“先算后干〞，摈弃过去那种“花不完剩下才是企业的〞旧观念，而是事先确定企业费用上交比例，从而控制工程本钱总额。2、两个挂钩〔之二〕二是职工收入同责任预算执行情况挂钩。其主导思想就是“负什么责拿什么钱，干多少活拿多少钱〞，彻底打破以往“干多干少一个样，干好干坏一个样〞的分配机制，利用收入杠杆充分调动职工参与本钱管理的积极性。3、六个机制〔之一〕施工方案逐级优化机制〔1〕施工方案是逐级编制责任预算的主要依据。〔2〕施工方案逐级优化实行各级总工程师负责制。〔3〕施工方案逐级优化的成果与各级经济利益挂钩，形成鼓励机制。3、六个机制〔之二〕工程数量逐级控制机制〔1〕逐级核定的工程量是编制逐级责任预算的重要依据；〔2〕工程量的逐级核定、控制实行各级总工程师负责制；〔3〕工程量的逐级控制成果与各级的经济利益挂钩，形成鼓励机制。3、六个机制〔之三〕价格逐级控制机制〔1〕材料、机械台班、外部劳务价格是逐级编制责任预算的主要依据。〔2〕价格确实定与各级经济利益挂钩。3、六个机制〔之四〕零利润承包机制〔1〕含义：零利润承包也可以称为零亏损承包，即各责任中心实现的责任利润全部作为效益工资来发放，亏损那么全部由责任人的岗位工资来弥补。〔2〕条件：责任预算编制与确定切合实际，并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时调整。3、六个机制〔之五〕工程长基金调控机制〔1〕基金的组成及来源：工程长基金是工程公司批复确认的责任预算总额与工程部向各中心确认批复的责任预算总额的差额。但凡不能明确具体责任人的责任预算或责任利润，均纳入工程长基金管理。〔2〕基金的意义与作用：解决工程长的权利问题；解决工程长的利益问题；表达工程长的本钱管理水平。〔3〕基金节余的分配：用于发放工程长的效益工资；用于调节各中心的效益工资。3、六个机制〔之六〕责任预算动态调整机制施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变，不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。三、责任本钱管理的操作流程准备工作〔工程公司〕编制责任预算，公司与工程部签定责任合同〔工程公司〕建立责任体系，划分责任中心〔工程部〕责任预算分解，工程部与各中心签定责任合同〔工程部〕进行责任本钱核算〔工程部〕绩效评价〔工程部〕1、准备工作〔1〕公司给工程部定编定员。〔2〕批复工程实施性施工组织方案。〔3〕清理核实现场实物工程量。〔4〕调查材料价格。〔5〕筛选劳务队伍。2、编制责任预算，公司与工程部签定责任合同〔1〕责任预算编制依据：按规定审批的施工方案和施工图工程数量、按规定程序确定确实定的材料调查〔招标〕价格、本钱定额、业主关于计量支付的有关规定、