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制造业企业实行绩效管理的建议（一）要点

第一篇：制造业企业实行绩效管理的建议(一)要点

制造业企业实行绩效管理的建议(一)

全国政协副主席、中国工程院院长徐匡迪指出，作为国家经济高

速增长的发动机，中国制造业正面临非常严峻的挑战，转变增长方式

已成当务之急。中国是制造大国，但不是制造强国。要成为世界制造

业基地产业创新能力至关重要。

第一，绩效管理的定义。绩效管理是现代企业广泛运用的一种以

开发人力潜能为中心的科学管理模式。它采用科学的方法对员工所规

定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；将评定结果

与分配、晋级、人力选拔挂钩；通过绩效考核指导企业培训计划和下

一步人力资源开发计划。

绩效管理不是人力资源部门的事物，它首先是管理，管理的所有

职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本

身就是管理者日常管理的一部分。实际上，绩效管理是一个完整的系

统，这个系统包括几个重要的构件：目标与计划、辅导与教练、评价

与检查、回报与反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作

用的。

绩效管理是一个持续不断的交流过程，这个过程需要由员工和他

的直接主管之间达成的协议来保证完成。而在实际达成的协议中对下

面有关的问题要有明确的要求和规定：

期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如

何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即

绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结

果,更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

两大循环过程表明，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩

效管理中投入的精力应该是最少的！即不能简单的将绩效管理理解为

绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它不仅反映过

去的绩效，也预测未来的绩效；是与管理者日常的业务和管理工作、

与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作紧密联系的，对

于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理

=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩

托罗拉公司的地位的重要性。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，给绩效管理下的

定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和

主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；

员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎

样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；

如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个定义里可以看出，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而

员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这同时也将绩效管理的

地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定

绩效管理的策略并执行策略。同时定义还特别强调了员工和主管是合

作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念

创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思

维。

第二，绩效管理的定位。企业的绩效管理不是绩效考核。绩效管

理方案是管理方案而不是考核方案，按照现代企业管理思想，绩效考

核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果

的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共

同努力，实现企业战略目标。绩效考核的目的，主要用于指导企业内

部利益分配，体现薪酬的公正性在此基础上，将绩效考核的结果用于

确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩

效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重

要环节，但不是绩效管理的全面内容。

第三，绩效管理的管理机构。绩效管理是企业实施战略管理的重

要载体，是企业资源管理系统的核心中枢，传统的国有企业在组织绩

效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象

而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政

出多门。

在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处

获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该

项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系

与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和