漫谈金融租赁企业的绩效考核.pdfVIP

漫谈金融租赁企业的绩效考核

前言：说起绩效考核，这是一个人人都关心、每个人都能发表几句意见的话题，毕竟这

关系到每个人的钱袋子。对于具体出台的各种绩效政策，不同的人也会找出不同的缺点和问

题，无论再怎么深思熟虑的绩效考核政策，只要它一出台，各种声音就会甚嚣尘上。

绩效考核为什么这么难？有没有可能在制度设计上和操作执行上让所有人都心服口服？

由于各个行业所具有的特殊性，我们重点以金融行业的绩效考核来试着分析看看。

金融行业是一个与钱打交道的行业，作为一个从事金融的打工人，可能在坐着公交、地

铁的时候中还在电话中调度着上亿资金而面不改色，可在事关自己几千元得失的奖金时却不

免时时上心。金融行业太大，涉及的业务面太广，为了不让我们这次谈的话题扯得没有界限，

我们以业务相对简单的金融租赁行业作为对象谈谈绩效考核的那些事。

问题一：一定要进行绩效考核吗？考核的目的是为了扣钱和淘汰吗？

在面对考核时，不少人的心理感受是偏向抵制的，本能的认为考核打分就是为了扣钱和

淘汰。那么能不能不进行绩效考核呢？

商业产生之初就是为了追逐利润的，既然要赚钱当然要尽可能的增加收入和降低成本。

早期资本采取的方式主要是压降人工的同时强迫员工超时工作来获取超额利润，经过多年商

业文明的发展和商业模式的不断变更，人们发现相对于负面激励，正向性的激励更有利于激

发员工的工作热情，完成公司的经营目标，这也是现代绩效考核的意义所在。

绩效考核的目的在公司层面是为了实现公司的战略和目标，在个人层面是为了奖励先进

和让被考核人意识到自己存在的不足，是一种牵引力和鞭策力。如果你仍然认为它是为了淘

汰而存在的，那一定是你的上级没有能够很好的执行绩效考核。

问题二：考核指标是量化的好还是定性的好？

量化的考核指标可以有效减少人为的主观好恶，那考核指标是不是都应该设定为量化的

指标？

一方面一些部门和岗位无法以量化的工作来评价其全部的工作成果，另一方面单纯的量

化指标也不足以反映一个人的工作能力。现在企业运营中需要的人才以不能简单以精通某一

项工作或工艺来评定，除极少数的特殊岗位外，一个专业能力强但沟通能力弱、情商低的人

注定无法在企业中找到属于自己的舞台。通俗点的说法是，真正的人才不仅能干还要能说，

只有能把自己工作说清楚并让他人合理接受自己意见的人才可能有更大的发展。

问题三：如何合理的制定考核指标呢？

既然是考核，就要在员工责任和能力范围内制定合理的任务。

比如不能定一个让风控审查人员完成全年投放30亿元的考核任务，因为这不在风控审

查岗的工作责任内，甚至这个任务与自身的岗位要求是相悖的。如果让一位业务人员需要完

成全年100亿元的投放，而无论是公司的资源支持还是员工的个人能力都远不足以让这位

业务人员去完成任务的话，这个任务无疑也是不合理的。

以金融租赁公司的业务部为例，业务部的主要工作是营销和获客，并筛选符合公司风控

政策的客户来满足公司业务拓展。据此，我们可以大致推测出业务部的主要责任是在保持职

业谨慎性的基础上，在当年早投放、多投放、投放项目的收益率越高越好。那在设立指标时

就可以参照着去考量。

问题四：公司财务报表上的利润可以直接分到各部门吗?这样可以直接看到各部门的利

润贡献。

很多人看到公司的财报时可能都会提出这样一个问题，哪些部门为公司创造了最多的利

润，很直观的展示就是公司1个亿的净利润中，业务一部创造2000万元净利润、业务二部

创造3000万元净利润，……。但现实的情况是，公司成本在分摊到各部门时需要考虑合理

性的因素，有些成本并不适合直接分配到部门上，比如金融行业的利息成本和拨备计提。

公司层面的利息成本是基于融资负债所产生的对外利息支付义务，由于注册资本金及留

存收益的存在，公司很大一部分资产所需的资金并不是来源于融资，直接将账面的利息成本

分配到部门头上并不能很好的体现部门的利润贡献。假使公司成立的第一年，总投放金额等

于公司的注册资金，因为没有使用借款，所以账面没有利息成本，如果采用直接分配的方式，

各部门的收入等于毛利，即使项目投放的收益率再低甚至低至1%以下，各部门仍然能录得

不菲的毛利，这显然是与实际不符的。所以为了更好的体现部门的毛利贡献，公司在计算利

息支出时需要设定一个统一的内部资金转移价格，即部门投放项目的资金全部来源于公司，

公司对资金定一个统一的价格，使得所有的业务部每使用公司一元钱的资金所要承担的利息

成本是一样的，占