中建大商务管理体系建设与运行实务.pptx

大商务管理体系建设与运行实务

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总论

协同联动共创价值

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三次经营的管理理念

大商务体系建设

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协同联动共创价值3

第—篇三次经营的管理理

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一次经营：规模与质量并重

2

二次经营：效益与管理“双英论”

3

三次经营：效益与效率兼顾

4

思考：三次经营理念与基础设施业务的融合

三次经营的管理理念

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协同联动共创价值5

为二次经营搭建优质平台

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协同联动共创价值

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二级企业

负责制度设计，在制度上明

确体量考核与质量考核原则

标准

三四级企业

是营销的主要阵地，负责

项目承接与制度的细化与

执行，开展考核兑现

集团

明确底线承接标准

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按效益贡献制

定效益系数

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从付款条件、商务条件、违约责任等方面全面识别投标风险，触碰底线的项目需经决策方可投标。

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从商务条件、付款条件、违约责任、无条件放弃优先受偿权等方面，全面识别合约风险，对应制定合约谈判策划，由市场系统牵头开展合约谈判，优化合约条件。

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目标责任管理

标价分离

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差项目+管理差

差项目+管理好

逆风翻盘

雪上加霜

锦上添花

错失良机

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标价分离

目标收益（B值）+管控目标

通过标价分离，实现一二次经营成果的切割，明确二次经营目标。

一次经营成果水平平均在*%以内，二次经营目标水平平均在*%。

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某标前盈利项目

在标前效益基础上，结合项目商务策划，加压下达上缴目标。

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按照标前实际亏损情况明确项目承接条件，结合项目商务策划，合理制定上缴目标。同时，结合企业实际情况，制定底线上缴标准（企业层面不亏损）。

某标前亏损项目

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致力达到好与快的平衡

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•关注效益、效率指标

•“项目开工就是结算开始”

方法：

•“3163”工作法

顶层设计：

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结算周期

结算总额

建立目标明确的结算责任指标体系

企业层面

协同联动共创价值

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资料与进度同步

项目开工就是结算开始

逻辑性

齐全性

有效性

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•成本锁

定

•编制结

算

•完成结算

•报出结算

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刚性的管理要求与内部管理的标准如何兼顾

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基础设施项目特点

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基础设施项目往往在业主征拆阶

段会延误，而移交后，政府要求快速施工，要求承包方不计成本的抢工，施工节奏的主动权很难

掌握在自己手中。

精细化管理要着重把握经济资

料的留存，为后续的谈判准备好充足的“子弹”

统筹兼顾

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大部分基础设施项目的结算受政府财政监

管，对责任的敏感性更高，相对金额的大小，更加注重规则，需要我们有充足的“子弹”，在规则下争取更多利益，方有条件实现“等价交换”。

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三生万物

协同联动共创价值

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管理本位主义、部门墙现