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国有企业全面预算管理存在的问题与对策研究

摘要：为促进建成与世界一流企业相适应的一流财务管理体系，国务院国资委发布了建设世界一流财务管理体系的指导意见，提出要持续完善五大体系，其中“完善纵横贯通的全面预算管理体系”是五大体系之一。全面预算管理作为国有企业重要的管理措施之一，在助推企业战略目标的实现中发挥着重要的作用。但国有企业在全面预算实施过程中，仍然存在一些问题，影响了全面预算管理实施的效果。本文以A公司为例，分析国有企业在全面预算管理过程中存在的一些问题，并提出相应的管理对策，以供相关单位参考。

关键词：国有企业；全面预算管理；问题；对策研究

近几年，随着中国经济实力的不断提升，融入世界经济体系的进程不断加快，许多国有企业不断做大做强，并将创建世界一流企业设定为企业的战略目标。要创建世界一流企业，就要有世界一流的财务管理体系与之相匹配。通过完善纵横贯通的全面预算管理体系，实现财务预算与生产、经营、投融资、薪酬等预算的深度融合，是提高财务管理水平的重要措施之一。由此可见，全面预算管理与企业战略目标关系密切，在助力企业战略目标的实现上发挥着非常重要的作用。

一、国有企业全面预算管理的现状和存在的问题

A公司是国务院国资委管理的中央企业，主要从事粮油仓储、加工、仓储技术研究及服务等业务。A公司实行两级法人、三级管理的组织架构，即“集团公司——分（子）公司——直属企业”，相应分别作为预算决策、管理和执行机构。A公司自2006年起开始试点實行全面预算管理，2008年起全面推广实施。经过多年的实践，A公司全面预算管理意识不断增强，编制规范性不断提高，执行刚性不断加强，为加强企业内涵式发展、实现企业高质量发展发挥了重要的作用。但从目前来看，A公司全面预算管理还存在以下主要问题：

（一）对全面预算重视程度不足

近年来，A公司全面预算管理不断深入，业财融合不断提高，预算管理涉及企业各个职能部门、各岗位每一名员工，并且将预算考核延伸到基层员工。这种管理上的改变让很多员工无法适应，认为预算就是编制几张财务报表的事，是财务部门的事情，没有必要让全体员工参与。而部分员工认为，全面预算的编制、调整、执行、反馈花费很多的时间和精力，但对实际工作没有太大的指导意义，无论有没有预算，工作照样正常开展。预算只是为了完成报表任务，并不能为企业带来真正的价值，也无法为企业创造新的利润增长点。因此，全面预算管理仍未得到全体管理人员和职工的充分重视。

（二）预算与实际工作相脱节

在预算执行中，预算的刚性约束没能得到严格贯彻落实，出现了预算是一套，实际执行又是一套，即常说的“两层皮”的情况，影响了预算的规范性和严肃性。预算与实际工作脱节主要体现在以下三方面：一是预算编制时，业财融合不够深入，没能结合业务规划列出具体的预算项目，而是以往年的实际开支作为预算金额或者依靠“差不多”的思想确定一个预算额度，但实际开支与预算相脱节，形成预算结余过大或超预算开支。二是预算时列明了具体的预算项目，但在执行时没能严格执行“无预算不开支”的管理要求，形成预算外开支项目较多，形成超预算开支。三是预算编制时制定了具体的预算项目和计划实施时间，但在实际执行时未能严格按照预算时间进度推进，导致季度预算偏差过大。

（三）人员素质与全面预算管理要求不相适应

在全面预算编制过程中，各预算责任部门需要将基层的业务数据归类汇总成财务数据，但部分员工和部门预算员缺乏财务知识，对财务科目的核算范围理解不准确，导致上报的数据有误。例如分不清投资性支出与费用性支出的区别、费用性支出中明细科目把握不准确等。在全面预算执行过程中，部分部门负责人、预算员缺乏预算管控意识和管控能力，不能对本部门的预算工作实施有效的管理，预算的编制、执行、反馈数据没能准确归集和留痕，从而对部门的预算执行情况无法及时跟进和掌握，导致预算和实际执行相偏离。

（四）未能严格实施预算考核

根据A公司相关预算管理规定，全面预算实施“月通报、季考核、年总结”的预算管理制度，在实际执行过程中，基层企业缺乏统一标准的考核指标体系，均为各基层企业自己制定考核管理办法，各分子企业的考核办法及考核标准不统一，甚至有的基层企业对预算执行情况未纳入考核范围。近年来，集团公司层面虽然一直在强调要对预算执行情况进行考核评价，纳入绩效考核范围，但到了年末考核，往往更看重的是企业的实际经营成果，即财务决算的利润完成情况、轮换实际创效等，对预算执行情况则不太关注，形成了“年初看预算、年末看决算”的情形，预算考核有待加强。预算考核是对预算执行效果的最终评价，是预算管理流程的闭环，缺乏有效的考核评价，就会产生干好干坏一个样的思想，不利于促进预算管理。

二、完善国有企业全面预算管理的对策建议

（一）正确认识全面预算管理的重要性

1.科学认识全面预算管理的实际价值。企业战略目标制