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浅析财务共享在煤炭企业集团财务管理中的应用5400字

煤炭企业经过“黄金十年”快速发展，集团公司规模不断扩大，而财务共享服务作为

大型集团公司精细化、标准化、高效化的一种创新性管理手段，已经在很多大型集团公司得

到了推广和应用，也取得了很好的效果，本文结合煤炭集团企业的规模特点和发展趋势，浅

析了财务共享模式在煤炭企业集团应用的可行性、现状及其存在的问题，通过应用财务共享

效果的因素分析，提出了优化提升煤炭企业集团应用财务共享的途径。

毕业

财务共享；企业集团；财务管理

一、前言

随着煤炭企业的快速发展，和国家产业政策的引导，煤炭生产开发进一步向大型煤炭基

地、大型集团集中，预计到2020年，5000万吨及以上大型企业产量占60%以上。规模化的

推进必然导致企业集团下属公司数量不断增加，而伴随着子公司的增加，也增加了相应的财

务部门，导致财务管理成本增加。同时分层级的分散式的集团财务管理模式的弊端：财务信

息传递渠道不畅，信息失真，时效性差，对市场变化反应迟钝等，降低了对企业决策支持效

能；同时随着集团下属公司增多，集团内部交易复杂，资金在集团内部的流动难以控制和管

理，影响企业集团资金的使用效率和盈利能力。传统的财务管理模式已经成为制约企业发展

的瓶颈，如何提高财务管理能力，以相对更低的成本提供更优的财务管理服务体系，借助互

联网+和信息化的迅速发展，财务共享模式应运而生，财务共享把重复工作标准化、把分散

工作集中化，把基础工作简单化，取消了分（子）公司设立的和“财务共享服务中心”功能

相同的部门，达到降低成本、提升工效的目的。

二、煤炭企业集团财务特点及财务共享应用的可行性分析

1.伴随公司规模扩张，财务管控效能下降

随着煤炭企业集团的快速发展，公司新建和并购的子公司数量不断增加，传统的分散式

的财务管理模式，每新增一家公司都要设财务部门，添置配套办公设备和人员，财务部门根

据业务分工，按照岗位互相牵制原则，一般设置出纳、记账会计、资产管理会计、税务会计、

报表会计、档案会计等岗位，人员规模少则5人，多则数十人。伴随公司规模化发展，财务

管理成本费用持续大幅上涨，财务机构的数量和管理层级增多，也导致财务管控流程效率降

低，集团总部统一协调越来越困难，公司内控风险和管理成本上升。

2.同质化的业务特点，会计核算更具统一性

煤炭企业集团主要产品的开发、生产、销售等关键环节几乎趋同，这种同质化的商业模

式奠定了煤炭企业集团会计核算的统一性特点。大部分煤炭企业集团执行传统财务管理模式，

导致财务工作在公司的主要定位仍然是核算和监督。多重因素叠加，当前煤炭企业集团财务

管理从制度体系建设、会计核算流程都表现出极其相似的一致性。然而，随着公司的多元化

发展、内外部商业环境的变化，公司财务管理的价值职能亟待提高。

3.煤炭企业集团应用财务共享的优势分析

财务共享的基本功能是将统一的、重复的、标准化的业务集中在共享服务中心处理，即

将分散在各子公司的财务部门同类业务，按会计核算流程，分专业组分工处理，比如设立费

用报销组、资产管理组、应付账款组、报表组等，就如同工业化的流水线，把繁琐的业务变

成标准化、简单化和流程化的工作，在提高工作效率的同时保证了操作的准确性和可靠性，

并且标准化的工作流程，易于实现会计核算工作的计件化绩效考核。通过实施财务共享中心，

在降低财务管理成本费用的同时，有助于将部分财务管理人员从基础的会计核算中分离出来，

从事更有创造价值的岗位工作，为企业的发展提供经济决策支持。

三、煤炭企业集团应用财务共享的现状及其存在的问题

目前国内大部分煤炭企业集团也正在探索建立自己的财务共享服务中心，目前已经上线

部分单位，如兖矿集团于2016年正式启动财务共享服务中心，目前财务共享中心主要功能，

实现了兖矿集团煤炭板块的会计核算、资产管理、资金管理的高度统一和共享，提升了集团

公司的管控能力，经济效益也逐步显现，同时分离出来的财务人员通过再培训和竞争上岗，

进入公司的高端人才库，为公司金融板块的发展奠定了人才支撑。财务共享作为一种创新管

理模式，在建立和实施过程中存在以下突出问题。

1.惯性思维阻碍财务管理的创新变革

财务共享作为新的管理模式，存在部分高层管理人员、基层经理、特别是基层财务负责

人不理解、不支持的现象。同时推行财务共享模式过程中，政策制度不透明，宣传教育不到

位，富裕财务人员的转型及共享中心人员的成长路径不清晰，导致财务人员不稳