组织结构与设计课件.pptVIP

第四节组织变革一、组织变革的动因和实施二、解决组织老化的对策*一、组织变革的动因和实施1、组织变革的动因（1）外部环境因素宏观环境的变化包括经济、政治、人文、社会、文化、法律与科技等所产生的变化个体环境包括竞争压力加大、顾客的改变等。（2）内部环境因素目标的改变、职能的转变、员工社会心理的变化等。*2、组织变革的实施

（1）确定问题（2）组织诊断（3）实施变革（4）变革效果的评估*变革过程的两种不同观点“静水行船”观“激流泛舟”观解冻再冻结变革*二、解决组织老化的对策1、组织老化的预兆（1）模式僵化（2）机构臃肿（3）反映迟钝（4）决策不当或失误（5）部门工作无效率（6）缺乏创新*2、防止和克服组织老化的对策（1）定期审议（2）破格行为（3）走动管理和越级建议（4）人员平行流动（5）组建团队组织，培育“学习型”企业**建议阅读罗宾斯《管理学》教材第16页内容*************1主管理人员的素质和能力2下级人员的素质和能力3工作的性质（相似性、复杂性和标准化）和条件（工作地点、组织信息化等）4外部环境*职能职权（Functionalauthority）是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问—定的职权，让其直接向直线组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它界于直线职权和参谋职权之间。********管理跨度对比1234567组织层次各层次人员数在跨度为4时作业人员 =4,096管理人员(层次1-6)=1,365在跨度为8时作业人员 =4,096管理人员(层次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096?PrenticeHall,200210-**管理幅度过宽过窄的缺点控制幅度过宽监督不严下级等上级,浪费时间下级感到不被重视上级劳累过度控制幅度过窄管理层次增加,费用增加信息流通慢,效率低管理太严,下属不满可做的事太少,无聊*4、指挥链组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁向谁报告工作——主管：谁是我的直接下属，谁向我负责——下属：我向谁汇报、请示，对谁负责*三个相关概念：职权职责统一指挥……*5、集权与分权1．集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。2.分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分散。3．分权的实现:权力分配（制度分权）与授权所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。集权抑或分权.ppt*6、正规化正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。*组织设计的维度组织设计的关键要素1、工作专门化2、部门化3、指挥链4、管理跨度5、集权化6、正规化*?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.10–*图表10–5机械式与有机式组织?高度专业化?僵化的部门划分?指挥连明确?窄管理跨度?集权化?高