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坚持班组质量管理原则

班组的质量管理就是通过发挥班组成员的主观能动性

来实现经营管理所要求的质量目标，它要求每位班组成员生

产的产品、所负责的业务均向零缺陷的目标靠拢。零缺陷管

理就是要让班组成员抛弃缺点“难免论”，树立“无缺点”

的思想观念。联想集团董事局主席柳传志在总结联想的管理

经验时曾说过：“联想要求员工第一次就把事情做对，第一

次就把事情做好，这是组织对班组成员的最低要求。”

“第一次就把事情做对”体现了班组成员精益求精的工

作态度，“第一次就把事情做好”体现了班组成员敬业的精

神。但在我们接触的一些班组中，尽管班组成员都能根据工

作计划按时完成任务，但最终的结果却不尽如人意。仔细分

析一下，没有别的原因，就是班组成员执行细节不到位，不

够精益求精，只求“差不多”。所以，总是离期望的要求差

一截子。

一、质量管理四项基本原则

原则一：质量即符合要求

班组成员生产产品必须严格按照产品质量的标准和要

求进行，而不是凭主观的或含糊的标准来判定。比如，班组

长在生产管理中对于质量的判定，根据的是质量标准，而不

是其它标准。通过定时的产品质量检查和详尽的质量记录，

使质量检查不是停留在口头上，而是落实在行动上。

原则二：质量重在预防，不是检验

检验只能发现已发生的不合格产品，而预防则可以在制

造产品的过程中发现潜在的质量问题，继而将不符合质量要

求的潜在因素消除掉。通过预防性工作，减少资源浪费，提

高质量效益。

原则三：追求质量零缺陷，而不是所谓的差不多就好

质量零缺陷的工作标准不是差不多就行，而是要求在质

量上每次都做到零缺陷，在任何时候、任何情况下都能符合

产品质量的要求。零缺陷的标准强调的是全部符合要求而不

是部分合格。

原则四：质量要用量化的指标来衡量，而不要用非量化

的指标

不符合质量要求所付出的代价，要用量化指标描述出

来，就是我们看见的超出规定要求的额外支出，即本不必要

和本可以避免的消耗，比如多花费的时间、人力和物资等。

用可计量的指标，如用多花了多少钱、浪费了多少资源等来

体现质量缺陷造成的损失，比用“损失很大”这样不确定的、

含糊的、非量化的指标，要直观、明白的多。质量问题显性

化、定量化，可以促使管理者迅速解决问题。

班组长应将上面的四项质量管理原则付诸到实际工作

中，大力培养班组成员真正按照这四项原则来做，日本企业

在这方面是我们的典范。

一次，由于客户催货较紧，为了按时交货，国内某企业

班组长要求班组成员加班生产。产品生产出来后，在最后的

检验环节，质检员发现某一班组生产的产品在某道工序上不

合格，因此要求此工序的班组成员返工。可是，没想到这位

班组长阴沉着脸，指着质检员恶狠狠地恐吓道：“你小子晚

上给我小心点。”

而在日本企业，有一次质检员同样也是发现某个班组成

员在某一生产工序中出现了质量问题，他并没有说什么，只

是从口袋里掏出一张黄色卡片，然后将在哪道工序发现了什

么问题，如何修补等都详细记录下来，再将黄色卡片递给了

当班班长。这位班组长看了卡片之后，对着质检员深深地鞠

了一躬，并说道：“谢谢你给我指出了我们产品质量上的问

题，我一定按照你的意见，加强对产品质量的管理。”

面对同一问题，中国企业班组长的反应是：“你小子晚

上给我小心点。”日本企业的班组长却说：“我一定按照你的

意见，加强对产品质量的管理。”两句意思清楚但截然相反

的话反映的正是中日企业员工在产品质量意识上的差距。

在当今市场竞争激烈的形势下，中国企业的班组尤其要

强化产品质量零缺陷意识，严格质量管理手段。要让每个班

组成员发自肺腑地明白：质量就是班组、企业的生命，是班

组、企业在市场上站稳脚跟的保证，是赢得顾客的法宝。

二、提高班组成员质量意识的做法

首先，班组长要引导班组成员关注质量，认识到质量与

效益的关系，在全体班组成员中营造“质量第一”的氛围。

其次，加强对质量控制理论和方法的学习，激发班组成

员自己去挖掘提高质量的方法和途径。例如，开展质量分析

研讨会，成立质控小组，使每个成员都毫无顾忌地对质量控

制具有发言权。

再次，班组长的质量管理要通过具体的示范、通俗的语

言阐释和后果的告知来引导班组成员迈向质量管理大道，并

把提高质量与员工的切身利益挂起钩来。

通过以上