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字节跳动内部控制有效性研究论文

内部控制的有效性——规则增加可能导致组织僵化

字节跳动现在已经是一个相当复杂的组织，我们有10万员工，遍布

在全球200多个城市。这些同事工作在不同的业务上，有今日头条、抖音、

TikTok这类内容平台，也有懂车帝这类横跨线上线下的垂直业务，也有

飞书、火山引擎这种面向企业客户的服务，还有教育业务大力教育等等。

这些业务都很复杂，需要很大规模的团队支持，而且这些业务对团队要求

也很不一样。在此之外，我们的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字

节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。

一鸣以前在“码会”分享过，如果一个组织不是选择小而美，就要面

对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和流

程，来保持组织有序，但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门

角度来讲，为了少出现问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这样会弱

化探索最优解的可能。

我们处于一个创新行业，面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有

很多限制，员工就会不愿意去找最优解。一是因为面对规则，大家天然地

倾向于去遵守它，而不是打破它，规则也会削弱大家对新机会的敏感度；

二是因为各种规则实际上提升了创新的成本，提高了试错、突破常规的门

槛，久而久之，对创新的积极性有伤害。尤其当行业出现重大变化时，在

公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍，

会造成很大的问题。

对我们来说，一方面组织规模很大，我们需要关注管理效率，确保管

理可以规模化，不过度混乱；另一方面也要关注管理效果，保证组织不僵

化，能保持弹性，总能探寻最优解。

内部控制的有效性——管理机制不做一刀切

我们是怎么做的呢？

首先，注重文化建设。我们认为，通过文化建设能够在公司建立更多

的共识。用文化和理念引导大家，这样在很多情况下我们不用依赖非常细

致的规则，大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。

我记得有一次会议上，有人提出我们的决策机制不清晰，因此提议我

们应该建立一些规则：比如说，两天之内如果没有形成决策，或者不能达

成一致，就应该上浮，在更上一级来决策。讨论下来，我们认为，不应该

定这么细致的规则。如果这么定下来，类似的规则会非常多，实际上就会

失效。我们应该在文化上强调担当，强调务实敢为，强调主动推动事情往

前走。把更基本的点强调好，会比建立一些细致的规则更加有效。

在字节跳动，我们有基本的管理机制，比如预算管理、目标管理、序

列级别、薪酬规范、绩效考核等等，但所有这些管理机制都不是一刀切的，

都是指导性、方向性的，相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的

决策。

因为缺乏一刀切的规则，公司很多管理工作会比较辛苦，很多人不太

适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐，效率不算很高；需要管理

者自己做很多决策，无法将管理压力转到规则上。我们认为，将管理压力

转到规则上，可能会让管理信号变形。

比如，在绩效强制分布的情况下，管理者和一个绩效不够好的同学沟

通，可能会这么说：“其实你表现挺好的，但是没有办法，公司有绩效分

布的要求，这次只能委屈你一下。”类似这样的情况，其实是管理者没有

把真正的管理责任承担下来，而是把压力转到规则之上，这样只是完成了

一个管理动作，并没有起到管理效果。我们的做法是，让管理者对自己的

管理决策负责，虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有些拉伸、不够舒

适的状态。

这些管理机制，没有工具支持是很难短时间内落地的，特别是在一个

很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向，又

可以辅助我们发现异常，高效对齐。同时，还可以积累有价值的数据。

比如，我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任，更加

有责任感。因为数据透明，管理者的管理行为很方便地呈现出来，团队有

没有快速晋升，有没有及时地淘汰人，考评是不是具有区分度。我们通过

观察数据，也能够持续改进、迭代管理者的流程或者工具，让它们更加高

效。我们还能够在积累的数据中找趋势，去发现更多辅助管理者判断的信

息点。

内部控制的有效性——字节跳动的一些管理实践

这个做法具体怎么落到实践呢？我拿几个常见的管理动作展开说说。

第一个我想讲序列级别。我们有序列和级别，序列是指一类角色，比

方说研发是一个序列，产品是一个序列，等等，每个序列会有各自的级别。

但是我们没有成文的级别标准，也没有