案例_华为公司绩效管理实践(全面、系统).pdf

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案例：华为公司绩效管理实践

（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）

一、公司背景

华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发

展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，

可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业

的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效

的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其

是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股

权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎

样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借

鉴。

二、中国华为公司企业文化

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，

强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，

从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种

绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的

选拔与任用。

二、华为的绩效管理

（一）抓绩效考重点

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1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情。

正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。只

有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓

好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻

理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

2.绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，

着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。

3.注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将

人性光亮一面放大，并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。

关于这点，华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造

的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知

识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

4.关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东

西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，

其决定员工的行为方式。比如敢说真话即使观点有待商槯的能得到客观的认可，

武断打压的作风能够得到有效控制，一言堂和明哲保身就会淡出历史，信息的

质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，

那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

5.考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以

够得着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工信心就丧失了，考核指

标也失去了本来的意义。

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6.员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二是基于岗

位职责；三是基于流程和客户。

（二）系统的考核导向体系

1.商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重视转化为现实的能力：

（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的

需求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审

时度势，把握市场节奏。

（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议

（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取

预定的奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献外业重视关键事件过程的

行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学