浅析中国联通人力资源的有效利用.doc

浅析中国联通人力资源的有效利用

——以河南联通与合肥联通的人力资源管理制度创新为例

摘要

中国联通是我国三大通信公司之一，其影响力和公信力在行业内也是首屈一指。在人力资源管理方面，联通公司总公司及其分布在各省市县的分公司十分优秀的展现了自己的才能，在许多管理方法上有着很大的改进和变革，这些改进与变革又很大程度上改变了联通早期一直伴随其间的许多不合时宜的制度与方法，使得联通产品与服务成为越来越多的通信客户所选择的的首要通信产品。本文以河南联通的宽带薪酬战略和合肥联通基于双向选择理论的人力资源配置模式为例，对这些方式方法进行总结，并有所深入的理解和探索，对其所产生的积极影响给予阐述，使得业内或者非业内的企事业单位从中能够吸取一些联通公司有益的经验，以从改变人力资源管理状况、提高人力资源有效利用的价值方面提升整个企事业单位整体的工作效率和竞争能力。

关键词人力资源中国联通模式与方法改进策略

概述

中国联通

中国联通即中国联合网络通信集团有限公司，2009年1月在原中国网络通信集团公司与中国联合通信有限公司合并而成。该通信公司在中国大陆的31个省（直辖市、自治区）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国大陆唯一一家在上海、香港、纽约三地同时上市的电信运营企业，连续多年入选世界500强企业，是当之无愧的中国当代电信业的龙头老大。与中国电信和中国移动不同，中国联通主要经营GSM和WCDMA制式移动网络业务，固定通信业务，国内、国际通信设施服务业务，卫星国际专线业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等，拥有“沃3G”、“沃派”、“沃家庭”等著名客户品牌。2012年，中国联通全面启动“光网世界·沃宽天下”工程。2013年中国联通启动4G设备建网，采购了TD-LTE基站。当年7月，中国联通3G用户总数突破1亿户，中国联通已建成全球最大的WCDMA3G网络，3G基站已达到33.1万个，全国所有3G基站都开通了HSPA+21M网络服务。中国联通成为我国漫游出访覆盖国家和地区最多的电信运营企业，2013年7月已经与249个国家和地区的576个运营商开通漫游业务，与其中188个国家和地区的439个运营商开通了WCDMA3G数据业务和GPRS数据业务。

中国联通的人力资源管理状况

员工是企业的核心资源和发展的最关键要素，没有员工则不能称之为企业。中国联通长年坚持海纳百川的胸怀，热忱欢迎社会各界有志于投身联通事业的人士加盟，使得联通队伍不断发展壮大。2008年，中国联通的从业人数即达到48.3万人，2009年底突破50万人。2012年底，中国联通的系统从业人数总数为29.48万，增长速度在业内有目共睹。

在人力资源管理方面，联通公司始终坚持以人为本，强调不断深入与加强机制创新力度，给予员工更多的发展机会，追求企业与员工的和谐发展。公司倡导“家”的建设，通过持续的企业文化建设等方式，为员工营造良好的就业环境。在职业规划方面，加强员工职位变动的活性，使得优秀员工可以获得破格提拔的机会，而且在此基础上制定了多渠道的竞争晋升体系，在实现人尽其才的前提下，为员工获取更大的职业发展空间打造了平台；从西方国家引进绩效管理之后，联通公司以市场和业绩为标的，建立起一整套的绩效管理与薪酬福利体系，形成公司与员工双赢的良好发展环境。在技能培训方面，联通公司为员工量身定做许多培训课程，聘请专业老师为员工讲解相关的最新理论，提升员工的职业素质。在提拔和任用人才方面，中国联通设立竞争择优机制，将用人制度动态优化，促进整个员工队伍走向素质精良、结构合理、用于创新、充满活力的发展道路。

中国联通实现人力资源有效利用的主要方式

（一）宽带薪酬管理模式

1.何谓宽带薪酬管理

宽带薪酬(Broadbanding)就是把企业原来较多的薪酬等级合并成较少的薪酬等级，同时拓宽薪酬的范围和幅度，对多个薪酬等级和薪酬范围进行重新组合，其实质就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成较少的几个级别，用宽带薪酬区间来取代原来较为狭窄的薪酬区间和等级差别，用企业内少数的幅度较大的薪酬范围替换了原来的数量较多但是宽度较小的薪酬模式。与我国大多数企业仍在秉承的传统的薪酬管理模式相比，宽带薪酬管理模式下的企业员工有着全新的晋升渠道。新模式下的员工不是按照公司中的职位等级进行垂直往上晋升，而很可能是大部分时间自己都处在同一个薪酬带之间，但是可以实现工资的提升和薪酬的变化。这种横向流动的薪酬结构，会随着员工个人能力和素质的提高，可以在自己原来的岗位上就能实现不断改善公司绩效，承担更多责任，获得更高的薪酬水平，员工即使处于较低层次的工作岗位上，也同样能获得薪酬和公司不断提升的机会，从而提高员工的工作满意度和工作积极性。

河南联通的宽带薪酬管理

（1）河