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与供应商谈判6篇

与供应商谈判(1)

日本某公司向中国某公司购买电石.此时.是他们间交易的第五个年头，年谈

价时，日方压了中方30万美元/吨，今年又要压20美元/吨，即从410美元压到

390美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有430美元/吨，有370美元/吨，

也有390美元/吨。据中方了解，370美元/吨是个体户报的价，430美元/是生产

能力较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共4人组成了谈判小

组，由中方公司代表为主谈。

谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390

美元成交，因为工厂需定单连续生产。公司代表讲，对外不能说，价格水平我会

掌握。公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势;主管领导认为价格不取最

低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。

谈判中可以灵活，但步子要小.若在400美元以上拿下则可成交，拿不下时

把价格定在405-410美元之间，然后主管领导再出面谈。请工厂配合。中力公司

代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条

件。中方公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了l0美元/吨，在400美元成交，

比工厂厂长的成交价高了10美元/吨。工厂代表十分满意.日方也满意。

问题：

1怎么评价该谈判结果?

2.该谈判中方组织与主持上有何经验?

分析：

1.谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。

2，中方组织上基本成功，主要原因：市场调查较好一—有量有性;分工明确

——价格由公司代表谈;准备方案到位——有线，有审，有防。

与供应商谈判(2)

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谈判前做好充分的准备，不打无准备之仗

谈判前，采购人员必须了解所采购产品的基础知识、市场及价格行情、供需

情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线和上限，以及充分了解供应

商的基础数据，如销售额、市场份额、品类表现、毛利分析，进行充分的横向及

纵向的比较。对产品的深入了解，对对方信息的准确掌握，用事实说话，以数据

和分析支持以及专业的职业素养，是在谈判中占据有利地位的前提。同时，要把

各种谈判条件按照优先顺序列出，在谈判时随时参考，不遗不漏。

控制情绪，不要轻易表露态度

在谈判中，双方的期待值会决定最终的交易条件，无论遇到多好的价格条件，

都不过度表露内心的看法。对供应商第一次提出的条件，有礼貌的拒绝或持以反

对意见，从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。但是，一定要避免谈

判破裂，不要草率决定。采购人员不应该让谈判完全破裂，要成为一个好的倾听

者，同事也要站在对方的立场上说话。很多人误认为在谈判时，应赶尽杀绝，毫

不让步。但事实上大部分成功的谈判都要在和谐的气氛下进行才可能达成。在相

同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。

尽可能进行主场谈判，占据地利优势

在主场进行商务谈判，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地

位。在国际商务谈判中，日本人把主场谈判发挥的淋漓尽致。因为在自己的地盘

上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要

支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作

效率，而且，对于几百几千公里的远距离谈判，主场谈判可以有效地避免水土不

服对身体、精神造成的影响。

确保谈判有效性，只与有权决定的人谈判

谈判之前，最好先了解和判断对方的权限，采购人员接触的对象可能有：业

务代表、业务员各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大

小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事物的人谈

判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透漏给对方。同时，

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不要单独与一群人谈判，在谈判中，人数与级别与对方应该大致相同。

以退为进，集中突出自身优势

如果自身的条件不足以让对方提起继续谈判的兴趣，如年采购额不及对方一

个月销售额的零头，或是供应商是某一领域的绝对专家和领导者，那么采购就需

要告诉对方采购方目前及未来的发展及目标，让供应商产生兴趣。要不断强化采

购额、市场占