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绩效管理效果不佳的原因及对策

绩效管理作为与企业业绩直接关联的人力资源管理模块，已被引

入中国多年，现在无论国企还是民企，小企业或大企业无一例外都非

常重视，但将绩效管理做的好的企业却凤毛麟角，很多企业的绩效管

理最终流于形式，有的甚至成了企业的一个管理“坑”，不仅未能实

现预期目的，反而增加了员工抱怨、降低了员工满意度，阻碍了业绩

增长。凡此种种导致企业界对绩效管理的有效性提出了质疑，甚至拿

它为公司业绩不佳背锅，如2007年索尼时任常务董事天外伺朗发表了

《绩效主义毁了索尼》，把索尼衰败归因于绩效管理，认为绩效管理

破坏了创始人井深大营造的“自由，豁达，愉快”文化氛围，使团队

的创新精神、挑战精神、工作激情丧失殆尽；2016年雷军在小米年会

上说KPI让员工们不快乐，是造成2015业绩不佳的主要原因，宣布不

再进行绩效考核，让员工们快乐的工作。

一、绩效管理效果不佳，问题出在哪儿？

通常企业绩效管理做的不好，有三个原因：一是认识存在误区，

二是设计脱离场景，三是操作发生偏差。

（一）绩效管理认识存在误区，导致实施过程走偏

高估绩效管理功能，忽视经营管理的其他环节。经营管理的常规

逻辑是以设定目标、制定计划、全面预算、过程追踪、通过绩效管理

实现过程与结果控制，保障目标实现。看起来绩效考核只是企业经营

管理链条中的末端环节，实际上贯穿企业经营管理全过程，如果目标

设定、计划分解、预算管理、过程追踪、审计监督等环节有问题，再

完美的绩效管理也难以实现预期效果。

认为绩管理就是“秋后算账”，重“计划、考核”，轻“辅导、

反馈”。绩效管理自身是一个“计划、辅导、考核、反馈”PDCA管

理闭环过程，要想正常发挥绩效管理的功能，四个环节缺一不可，且

都需要高度重视。绩效计划确定绩效管理目标如同种庄稼的播种，绩

效辅导保障绩效计划执行如同种庄稼的施肥、浇水、除虫等过程管理，

绩效考核评价经营成果如同种庄稼的收割和称重，绩效反馈推动绩效

持续提升如同种庄稼的为来年获得更好收成复盘。“重计划、轻辅导”

如同只问收获不问耕耘，保证不了最后绩效的质量。“重考核、轻反

馈”如同学生只考试不总结，后续业绩提升没有方向。

忘了绩效管理的目的是提升企业绩效，为考核而考核或成了分配

奖金的工具。绩效管理的本质是牵引组织和员工创造价值、提升能力、

营造氛围，促进企业提升绩效。绩效考核是用来评估组织和员工考核

期的业绩、能力、氛围向牵引方向努力的程度和实现的结果。考核的

目的不是为了区分“优良中差”，“优良中差”是考核的结果，一味

为了评“优良中差”的考核将会引发员工的抵触情绪。考核结果与分

配奖金挂钩是为了激励组织和员工往牵引方向努力，若考核成了分配

奖金的工具，员工眼中将只有奖金而没有努力的方向。

绩效管理是人力资源管理部门的工作，其他部门负责人只是参与

和协助。绩效管理作为管理专业化分工的产物，是管理者管理下属的

重要工具，也是其分内的管理工作。人力资源管理部门在绩效管理过

程是组织者，同时也是其他部门的教练和参谋，指导和帮助其他部门

管理者做好本部门的绩效管理工作。而且人力资源部无论怎么深入业

务也不可能比业务部门负责人更了解本部门业务，更清楚本部门绩效

管理需要关注的重点内容。业务部门负责人是绩效管理的真正主角，

如果把绩效管理交个人力资源部门，只是参与和协助，绩效管理的实

际效果势必大打折扣。

（二）绩效管理体系设计脱离企业场景，导致绩效管理体系“水

土不服”

忽视时代背景。现在中国不少企业和管理咨询公司仍在生搬硬套

杰克韦尔奇时代的GE绩效管理体系，虽然杰克韦尔奇设计的GE绩效

管理体系是非常成功的，帮助杰克韦尔奇成为当时全球CEO典范、GE

连续几年雄霸世界500强榜首，但当时所处的时代是工业社会时代，

而现在是一个崭新的新时代。杰克韦尔奇时代的绩效管理体系提倡的

“强制分布和末尾淘汰”这种外力推动绩效提升方式，对当今企业员

工越来越不适用，尤其是移动互联网企业，企业员工相比工业社会时

代的员工，物质生活与精神生活富裕，从而更强调自我、追求个性。

他们对“强制排名”贴标签这种方式厌恶，也对“末尾淘汰”这种威

胁手段不畏惧、不认同。另外当今企业的外部商业环境变化太快，企

业年度经营计划调整越来越频繁，导致员工工作的稳定性和延续性也

越来越差，年度绩效考核的必要