集团企业IT内控体系建设.doc

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集团企业IT内控体系建立

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集团管控与IT内控体系建立

集团管控模式对IT内控的要求

中国集团企业的管控模式

集团公司管控模式确实定是一个复杂的体系，它要涉及到三个层面的问题：

首先是狭义管理模式确实定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的内控构造确实定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“业务管控型〞、“战略管控型〞和“财务管控型〞三种管控模式。这三种模式各具特点：

1.1.1.1业务管控型

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

1.1.1.2战略管控型

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的方案并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进展综合平衡、提高集团综合效益上做工作。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑〞。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

1.1.1.3财务管控型

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。

可见，业务管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型那么处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型〞和“战略指导型〞，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

表SEQ表\*ARABIC1三种集团管控模式的区别

业务管控型

战略管控型

财务管控型

目的

不区分业务的企业收益

最大化

追求资本增值和区分战略

产业选择

多为上市公司，无明确

的产业选择，无核心企业

多为上市公司，无明确的产业选择

有明确的产业选择，有核心企业

核心

功能

资产管理

总部

精简多为财务管理人员不从事业务经营经营公司主业

人员多

总部精简

母子公司关系

不稳定

稳定

稳定、密切

控制方式

通过资本运营手段对被控子公司指导、监控

利用控股权支配重大决策和经营活动

行政手段

优点

易于形成统一、集中及品牌优势

具有很强的协同效应

决策与执行分开、产品经营与产权经营分开

主业受到充分重视；

举例

三菱、摩根、洛克非勒

日立、丰田、松下、东芝

IBM、ATT

集团管控模式对IT内控的要求

作为集团企业肯定要有投资重点，一个行业的人均产值、净利率等都会决定集团的投资开展方向，这些数据的准确统计、汇总离不开信息系统，而这些数据的是否能及时、准确的反响真实情况都会由IT内控起决定性的作用。另外，传统方式下企业在运营中会存在一些管理盲点，信息化IT内控带来的信息透明度那么是解决这个问题的有效手段。对IT内控的关注，一定要从提升管理的角度来考虑。

由于集团分权与集权的管控模式的不同，导致对IT内控的范围及要求也产生了差异化的需求。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进展管理，对所投资企业的具体业务一般不进展直接收理，属于分权型安排。战略