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项目代建模式管理

一、项目代建界定：

项目代建是已经取得土地证的公司（委托方）与有项目开发与管

理能力公司（代建方）合作的一种方式，委托方承担所有，代建方承

担开发任务，通过管理和品牌输出，为已获得土地的委托方提供房地

产全过程的管理。在这个过程中，委托方负责筹措项目开发所需所

有资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，

享有项目的投资收益，承担项目投资风险。代建方负责涉及项目

前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管

理、竣工交付管理等开发环节的全过程管理。

二、项目代建模型：

三、项目管理团队：

代建方负责项目管理团队组建，项目总经理及重要专业负责人

由代建方派遣，财务负责人由委托方派遣。

项目管理团队根据协议约定、项目公司的授权、以及项目公司管

理制度行使项目运营管理权，履行项目委托开发管理的职责和义务。

代建方根据协议的约定或委托方的授权行使项目平常经营理权，

努力实现项目管理各项目的，取得协议约定的收益。

根据协议约定可在受托管理项目使用代建方品牌，委托项目可使

用代建方品牌字样作为项目推广案名，并在项目推广销售阶段的广

告、销售资料和项目现场包装等推广物料中使用代建方品牌字样和商

标。

四、项目财务管理：

委托方负责项目公司财务管理，负责筹措项目开发所需所有资

金，代建方拥有财务信息知情权。

五、代建方的收益：

委托方向代建方支付的费用涉及三个部分：

派驻团队基本管理费——代建方将根据委托项目规模、物业类

型以及开发计划，派驻相应数量的管理团队。管理团队的基本管理费

涉及工资、社会保险、福利等，一般采用包干制的方式予以约定，

由委托方承担，在项目公司列支。

委托开发管理费——取费标准原则为项目总销售额的一定比例

（？%），结合项目物业类型、总销售额、销售去化速度等因素拟

定。根据项目销售进度节点，并结合部分关键工程节点，分批支付。

如果项目分多期开发，以项目每期的销售额为基数，按约定的分批

支付。

项目业绩奖励——以双方约定的项目经营指标（如销售总额、

利润指标等）作为经营考核目的，当项目经营结果超过考核目的时，

按一定标准提取项目业绩奖励，具体奖励方案根据项目实际情况协

商拟定。

六、代建业务管控：

如何管控代建业务，抓住代建项目的“三项八点”关键管控

1.控制项目总目的

委托方在项目确权后，以“协议”的形式委托代建方负责涉及项

目前期管理、规划设计管理、工程营造管理、成本管理、营销管理、

竣工交付管理等开发环节的全过程管理，代建方并根据协议约定在受

托管理项目上使用代建方的品牌。

1)拟定协议形式

初期，委托方和代建方初步进行合作，签署委托协议;委托方与代

建方签订委托协议时通常使用“总价加经济价格调整”类型的协议来

控制总体成本和项目进度的。此类协议合用于范围明确、时间明确、

协议金额较大、执行期长且很容易被经济大环境影响的项目。

代建协议签订后，代建方应当向委托方缴纳总投资10-30％的履

约保证金（或出具同额度的银行履约担保函）。

2)拟定成本及进度

委托协议拟定后，双方共同制定产品设计方案，共同进行项目目

的成本制定，拟定项目的总目的;在总目的成本的基础上形成“最高

目的成本限额”和“省奖超罚”的补充经济条款。当最终项目总成本

节省时，节省的金额将按照事先约定好的比例进行奖励。

通过总体目的的确认和明确的处罚奖励制度，代建方会积极的并

且快乐的进行严格成本、进度及质量控制，保证可以赚取不菲的节省

奖励。

2.明晰职责、分权管控

1)责权划分：

委托方岗位：项目公司董事会是委托方经营决策机构，代表委托

方形式监督权、决策权、建议权和知情权;财务负责人由委托方派遣;

委托方职责：委托方负责涉及土地取得以及重要规划指标调整相

关的前期审批事项。

代建方岗位：代建方负责项目管理团队组建，项目总经理及重要

专业负责人由代建方派遣。项目管理团队根据协议约定，项目公司董

事会的授权，以及项目公司管理制度下行使项目运营管理权，履行项

目委托管理职责和义务。

代建方职责：负责推荐规划设计单位，负责在充足与委托方沟通

的基础上选定重大规划设计方案。项目规划方案、建筑设计、材料设

备须满足代建方产品的标准。

2)付款模式和付款条件控