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财经问题研究2004年6期

内部管理业绩评价系统构成及要素选择

内容摘要：从企业实践角度探索，随着企业组织背景的日益复杂，作为企业的经营者，要实现组织

的战略目标，履行其对股东的受托责任，越来越依赖于科学合理的内部管理业绩评价系统。正是由

于这样的原因，本文提出内部管理业绩评价系统应该由战略计划、评价指标、评价程序、评价方法、

评价报告和奖励与惩罚等子系统构成，同时对内部管理业绩评价系统中评价指标、评价标准和评价

方法等要素的选择进行了分析。

关键词：内部管理业绩评价系统系统构成要素选择

一、现代企业内部管理业绩评价系统构成

作为管理控制系统的一种模式，评价控制系统应包括战略计划、评价指标、评价程序、评价方

法、评价报告和奖励与惩罚等几个子系统。

战略计划是管理控制系统的起点，同时评价目标是整个系统运行的指南和目的，决定了评价指

标的选择、评价标准的设置和评价方法的确定。一个公司战略计划的制定需要以战略目标和战略规

划为基础，而评价目标的确立也需要以战略计划为依据，只有这样才有助于战略目标和战略规划的

实现。评价目标的确定，不仅可以为公司现阶段战略的实施提供控制性信息，而且可以为公司未来

战略的调整提供支持性信息。要正确确定评价目标，就必须进行环境分析，根据公司外部竞争环境

和内部资源状况制定战略计划并确定其关键成功因素（KeySuccessFactors，KSFs）。关键成功因素

向上以战略计划的形式反映，与整个公司的战略目标直接联系起来；向下具体表现为评价指标，影

响和控制公司的经营活动。

评价指标的确立不仅是公司评价目标的具体落实，而且是将公司关键成功因素分解为具体责任

目标并下达给战略计划执行者的过程。评价指标选择正确与否直接影响战略计划的执行结果，同时

影响对战略计划执行者评价目标实现情况的考核。之所以需要将关键成功因素进一步分解为评价指

标，是因为关键成功因素往往属于对公司及下属机构或部门成功起决定作用的因素，通常只表现为

有限的若干方面，公司的高层管理者需要将具有综括性的目标尽可能地量化和进一步地分解，使之

成为具有可操作性又具有责任清晰性的评价指标。

评价程序指的是评价控制系统的运行步骤，有广义和狭义之区分。如果从广义角度讲，评价控

制系统的评价程序指的是管理控制的一般程序，包括战略目标分解、控制标准确定、内部控制报告、

经营业绩评价、管理者报酬等五个步骤。如果从狭义的角度理解，评价程序是指进行评价控制所应

遵循的一般规程。评价程序的正确与否同样会影响到评价控制最终结果的准确程度。一般而言，评

价程序应包括以下若干步骤：建立评价目标；选择评价指标；设置评价标准；确定评价方法；计算

评价结果；形成评价结论，处理评价结果。

评价方法，解决的是如何评价的问题，即采用一定的方法运用评价指标和评价标准，从而获得

评价结果。没有科学合理的评价方法，评价指标和评价标准就成了孤立的评价要素，也就失去了本

身存在的意义（张蕊，2001）。目前在实践中应用比较广泛的评价方法主要有三类：单一评价方法；

综合评价方法；多角度平衡评价方法。单一评价方法就是应用一个最综合的指标评价经营业绩，以

控制评价客体评价目标的实现，以EVA（EconomicValueAdded）为典型代表。综合评价方法就是运

用一系列指标从不同角度或侧面评价经营业绩，具体又可以分为指标分解评价方法和指标综合评价

方法，前者以杜邦财务分析体系和帕利普财务分析体系为代表，后者包括综合指数法、功效系数法

等。多角度平衡评价方法本质上也属于指标综合评价方法，但是由于这一类型的方法与传统的评价

方法相比，更多的是注重不同类型指标之间的平衡关系，强调不同类型指标之间的因果关系或互动

关系，并且在评价指标设计、评价程序确立等方面具有一定的创新，因此单独列为一类方法，其中

又以平衡记分卡（BalancedScorecard）为典型。

评价报告是评价控制系统的输出信息，也是评价控制系统的总结性和结论性文件。评价报告不

仅是评价控制结果的信息反馈载体和评价目标实现过程的主要反映形式，同时也是评价结果处理的

基本依据，其最终形成的结论会影响到公司未来战略的选择和调整，从而影响评价控制系统下一阶

段的运行。在设计、编制、传递和应用评价报告的过程中应遵循以下原则：与组织结构相适应，正

确划分责任中心；区分重要性和非重要性项目，注重例外情况；划分可控制与不可控制差异，明确

控制重点；形成制度化和流程化，注重报告的频率和时效。

评价报告并非评价控制系统追求的最终目的